库存管理之交付周期设计实践

　　“天下武功，唯快不破”，用在工业品制造期量管理上是最合适的。

　　2011年时，第一次给电气开关柜企业做咨询，发现这家企业的生产周期控制的极其严格，虽然提前3-4月之前已经签订了合同，但一般直到合同履约前6周，才开始钣金投料加工，物料采购，总装生产；产线的压力非常大。当时询问计划部为什么不能提前投料来均衡产能，计划经理说：我们这个行业，主要针对的是厂矿企业，客户的需求日期是不断变化的。合同签订的日期只能作为参考，对于大的项目，一定要项目经理和客户确认它的建设工期进度，一定要到某个节点时，我们才能生产。否则一旦客户停工或拖期，生产出来的成品柜客户不收货，会给企业生产经营造成极大风险。我们只有对那种长期合作客户，才敢适当平衡需求，提前生产一部分产品。超过期量的提前投料一定是要销售部门批准才行。

　　后面又接触了很多装备行业的企业，发现交付周期管控是这个行业的一个核心竞争力，你的交期控制的短，一个是可以控制风险；二是可以在竞标时获得优势，三是可以降低资金占用。

　　那么，对于工业品企业，期量怎么确定，怎么缩短？

　　2016年时，博革咨询给一个小型电机企业辅导，客户提出要将交付周期从8个月压缩到3个月。

　　为什么要将电机交付周期从8个月缩短为3个月？

　　我们公司以前主要聚焦在钢铁企业的配套小型电机生产，目前这方面的市场已经萎缩，我们开始主攻电站用配套小型电机。这类客户的标准交付周期要求是3个月，目前主要的2个竞争对手的交付周期都在3个月。以前我们很少接这类单子，接过的单子也都拖期了。现在需要花精力将周期缩短。 　　经过分析，项目组发现转轴的交付是关键路径，于是聚焦在转轴加工。转轴包括设计，毛坯采购，外协粗加工，内部精加工，组装几个环节。收集了5个项目，发现设计大约20天，毛坯采购60-80天。外协粗加工60-90天，内部加工60天。此时，项目组从侧面了解到2个竞争对手采用的是储备转轴的模式来应对交期。那么在主轴有库存的情况下，考虑到一些辅助时间。制造周期需要从120-150天缩减为80天。如何将80天这个期量标准分解到各工序和部门？

　　转轴生产包括外协：粗车，焊，车，镗；内部：装压，焊，车，钳工，装配，镗，清理，动平衡，收尾，总装，试验收尾，包装。其中工序期量约50天。

　　如果我们将生产划分为设备加工和人工加工（总装，焊接）两类；人工加工这块可以直接用工序期量作为生产期量。而设备加工这些工序，内部工序的生产周期可以用工序期量*2设定；外协加工工序可以工序期量*2+2天来计算。

　　这样做的逻辑是假定人工加工是不落地连续生产。不用包含等待时间。行业内的企业基本都是这种设计方式。

　　设备加工的2倍系数基本是基于经验判断。管理的最好的企业，这个系数可以实现1.5。需要计划员详细的排甘特图加工顺序。目前咱们先定为2倍较为合理。

　　而外协加工需要考虑出入厂检验，运输等时间，再2倍系数上再增加2天每个单位较为合理

　　按照这个标准测算，大约70天可以完成转轴加工。

　　经过一段时间实践，内部实现了期量控制目标，但委外加工未能实现周期控制目标。

　　委外的产品交期控制对任何企业都是难题，这个不是计划能解决的问题，它是供应商意愿的体现。在中国这个商业环境下，招标时虽然有交期要求，供应商也明知其无法按时交付，但他还是会做出交期承诺，企业也很难真的执行合同进行罚款。有2种情况下供应商配合度较高，一个是做你的产品毛利非常高，接到订单供应商就优先生产；第2种情况是你能给出稳定的需求。例如每周给这个供应商2个转轴粗加工，连续3个月，供应商可以提前空出产能来做你的订单。要是你的订单足够多，就可以指定供应商固定机台来生产你的产品，计划员可以直接给供应商安排机台计划。像咱们企业目前招标是低价中标，同时毛坯来料时间又不稳定，指望来料后供应商立刻开始生产是不现实的。现在只能逐步对供应商按照工序期量进行考核，并安排专人到供应商处监督机台排产。