仓储物流中心运输作业流程优化项目案例

日期:2018-10-08 / 人气: / 来源:www.biglss.com

  一、定义阶段
  1.项目背景
  VOB:目前有两个车队,骨科4辆、介入和医院物流6辆,两个车队送同一医院,配送资源不共享;未来三年预计骨科业务量增长,医院耗材配置达到10家;合理配置配送资源。
  VOC:医院紧急订单多,要货急;同一医院配送频次多;医院配送时间差异大。
  2.问题描述
  ·骨科:
  每个医院每天至少配送两次,有时需配送三次;医院不允许术后工具和假体留放医院,必须当天取回。
  ·介入
  30家主要客户,每车每天平均3个客户。
  √ 送货流程复杂(主要),比如:
  世纪坛医院:先去器械科验货---科室送货—返回器械科(拿出库单)--回科室签字—再回器械科送票。
  306医院:送器械科扫码---科室送货—器械科送票。
  清河医院:先送医院库房—库房老师核对--分别送到各科室(科室多)。
  阜外医院:二部,北院 反复送货(先二部--北院--科室)免费利用。
  √ 所有部队医院下午上班时间较晚(2:30)。
  √ 医院停车位紧张。
  ·医院物流:
  √ 阜外医院和清河医院每家医院每天各一辆车配送
  √ 由于配送到医院后,需要卸车后分包与物资科老师清点后再送到各科室护士站,因此基本每天早上8点出发,下午4点返回。
  ·问题描述
  √ 骨科和介入配送物品属于体积小、货值高、品种少。医院物流配送物品属于体积大、货值低、品种杂、数量大。
  √ 项目按骨科和介入配送一并分析;
  √ 医院物流未来考虑将介入配送中同一医院的货品一起配送。
  3.CTQ树分析
  关键CTQ为:车辆利用率,可以分解成:发车效率和行驶偏差率。
  4.指标定义
  Y1=发车效率=配送医院次数/发车次数
  Y2=行驶偏差率=实际行驶公里数/标准行驶公里数
  5.项目目标及收益
  ·项目目标
  车辆利用率:单车日均配送次数由现在的3次提升到4次。
  ·项目收益
  √ 财务收益:
  节省车辆的年运营成本=保养费+维修费+油费+停车过路费,约4万元。
  √ 非财务收益:
  配送交接流程标准化来提升客户满意度。
  6.项目计划
运输作业流程优化项目
  二、测量阶段
  1.测量系统分析
  ·配送医院次数/发出次数:配送医院次数,系统订单;发车次数:行车记录。
  ·实际行驶公里数【基于行车记录(无GPS跟踪,手工记录)】/标准行驶公里数:【基于派车路线及“客户距离矩阵”】
  ·配送作业标准工时:【作业标准工时:行车时间 + 院内交接时间】;【院内交接时间: 标准分类表】
  2.客户距离矩阵
  ·目前有78个配送客户,建立了客户间距离矩阵,用于分析标准运输距离。
运输作业流程优化项目
  ·抽样检验实际公里数和标准公里数的一致性
  多数标准公里数与实际公里数是一致的,可用矩阵测量运输距离。临时作业的公里数记录在后续标准作业,所以部分存在差异。
  3.医院需求整理表
  ·每个医院每天至少配送两次,有时需配送三次;
  ·医院不允许术后工具和假体留放医院,必须当天取回。
  ·送货流程复杂(主要)
  ·所有部队医院下午上班时间较晚(2:30)。
  ·医院停车位紧张。
  4.医院交接的标准工时表
医院交接的标准工时表
  根据医院内交接工作的复杂程度,对现有医院客户进行分类,确定每类医院的预估用时。
  5.运输作业标准工时
  ·按照北京市配送每小时40公里为计量标准预估,得出每公里需1.5分钟
  ·标准工时=1.5分钟/公里 * 公里数 + 院内交接时间
  ·运输标准工时与行车记录对比分析
  经抽样对比介入标准配送作业时间与实际行车记录发现:差异主要出现在院内交接时间,等候医生时间无法控制。
  三、分析阶段
  通过分析发现,目前器械事业部配送业务类型(骨科、介入及医院物流)互相有交叉(产品线与医院有交集,行车路线与医院有交集);存在配送资源优化改进的机会,以此根据重复点实施改进。
配送资源优化改进
  四、改进阶段
  ·医院物流车辆配送效率提升(已实施)
  √ 阜外,清河配送车辆,同步配送这2家医院的介入产品;
  √ 配送医院物流(清河)的同时,同步配送(清河医院)周边的医院的介入产品。
医院物流配送
  ·从10月份开始,新增加医院物流项目黄寺医院,不增加车辆及人员,用现有车辆资源调配完成。(已实施)
  ·骨科配送同时将同医院介入产品配送一并整合。骨科配送同时将临近医院介入产品配送一并整合。(由于骨科配送时间要求严,需要进一步分析后逐步推动)。
骨科配送
  ·在重点医院安排固定院内配送员,负责院内各科室配送;或随送货车配备专门配送员,卸货后司机赶往下一个医院,留配送员院内送货。
  ·11-12月累计合并车次统计:主要是医院物流与介入,业务量增加10%,以及医院物流增加黄寺一家客户,人和车资源不变。
医院物流与介入
  五、控制阶段
 
医院院内交接配送控制阶段

作者:博革咨询


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