精益生产管理推行失败的原因是什么？

　　这些年整改过很多公司现场和工厂，每个公司老板都会进入同样的一些误区，请了精益生产的专家之后，就好像公司就能跨入到精益生产的行例了。把所有的事情都寄托在一个人的身上。其实不然。不管是公司管理提升，还是推行精益生产，是一个长久的过程，没有哪一个人或者哪一个团队能在短时间内达成一个公司所有系统的提升。只有公司所有人参与，特别是带头的参与，共同的努力，这个工作才能慢慢的进入我们的预期目标。

 

　　结合以往经验，我总结出推行精益生产需要重点关注的九条，也可以说是推行失败的九条原因所在，下面分篇逐一介绍，供所有准备推行、或者正在推行精益生产的公司和老板一些参考。

 

　    导入精益生产前没有端正思想，导致导入前的期望与导入后的实际状况产生落差。

 

　　不要期望精益模式能够照搬，也不要指望精益能解决你的所有问题，更不要片面的只想透过精益的导入来做为噱头。国内企业、公司、工厂导入精益要不是因为被客户强制要求导入，要不就是因为听到或看到别的正在推行精益的企业短期内在人力减少，效率提升方面较之前有较大改变。从而想尝试精益也给自身企业带来可观的效益。

 

　　企业老板的想法是好的，选择精益也是非常正确的。但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。

 

　　要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的导入与推行有八年抗日打持久战的打算，急切冒进的推进精益是不切实际的。要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力。也不要认为推行精益是不花钱，适当地人力物力投入是为了更好地为企业创造价值。