国内企业实施精益六西格玛失败的八大原因

　　近年来，宣称在企业内推行精益六西格玛因而取得重大成效者不在少数，然而却鲜少耳闻某一企业真正落实精益六西格玛进而改变公司持续改善文化。使得推行精益六西格玛成为一个追求流行的活动，这是一个有趣的现象。

　　为何相同的管理方法在企业中推行，西方企业及东方企业会得到不同的结果呢？有些研究者归咎于东西方文化差异造成。但是，仍未能解释为何东方企业在推行初期可以得到相当耀眼的成果后却无法持续落实的原因。因此，若仅由精益六西格玛的面向讨论落实深化程度可能有所不足。本文根据国内企业现象分析精益六西格玛失败八大原因：

　　原因1：没有足够的紧迫感

　　许多企业推行精益六西格玛的主要理由通常来自于客户的要求或是质量稽查。此一现象在电子相关产业尤为常见。来自客户要求对于推行精益六西格玛等此一类型变革是很好的起点。但是如果不加以加强宣传以及强化此一议题的严重性，推动精益六西格玛的动力很容易消磨殆尽，尤其当客户要求力度减缓时，很容易过往的努力在一瞬间化为过眼云烟。

　　原因2：没有建立强大的领导同盟

　　精益六西格玛的推行过程中，经常会设立一个推动小组或是持续改善办公室负责整个项目及后续管理工作的推展。但是这样一个组织团队，很多企业仅将其设置在质量部门或是生产单位下的一个临时编制组织。这样设置基本的考虑主要认为精益六西格玛推行主要着眼于质量改善方面。精益六西格玛项目虽源自于质量改善，然而精益六西格玛项目通常需要跨越许多部门并且共同合作执行。其次，这个组织设立在质量部门之下，很容易被企业员工认定为是一个质量改善的活动，因而企业内部员工认为这类的持续改善工作是增加他们工作量的苦差事。最后，由于层级设定的错误，管理高层的关注度及决心容易被怀疑及误解，因此，整体精益六西格玛的推行及落实容易遭受阻碍，参与推行成员投入热情消磨殆尽，致使最后整个推行结果又回到原点。

　　原因3：缺乏明确愿景

　　正如错误一中所描述，许多的紧迫感来自于客户的要求，并不是企业组织内部真正自觉发现的企业危机，也无法说明客户到底要求什么？正因为如此，公司管理阶层以及推动小组，无法提出一个明确想要达到企业状态，而常以“我们要达到六西格玛的制程努力”的口号当作一个说法，虽然这是源自于精益六西格玛原始精神，但是很难引起内部员工的共鸣。有时甚至连中阶及基层主管都不清楚何谓精益六西格玛？更遑论一线作业员工。无法明确的说明变革的愿景，就无法有效的激励员工。

　　原因4：未能充分有效宣达愿景

　　由于企业管理层及推行小组未能将推行精益六西格玛的组织变革愿景明确的订定出来。即使“将达成六西格玛制程能力”设定为愿景，但是也未能够充分的对内部员工进行说明。致使企业员工不清楚企业推行精益六西格玛的目的为何？以及企业为何需要推行这样的活动？其次，即使愿景的说明已经做了，但是主管们的行为并未相对应地展现出来，也让员工感到迷惑这样的愿景的真实性而采取观望态度。

　　原因5：未能扫除变革过程的障碍

　　新制度推行虽然有支持者，同时亦有反对者，但有更多观望者。精益六西格玛的推动阻碍常出现于改善项目执行与日常工作的冲突。若该项目成员直属主管未能接受或是认同精益六西格玛的管理或是持续改善方法，就不会主动帮忙及排解项目成员在日常工作中的问题及冲突，致使项目成员工作负担加重，此时如加上其他同僚冷眼旁观或是讪笑取闹，就更容易让项目成员热情消减以致意志消沉，表现外在行为就是缺席项目讨论、项目完成时间延后、项目质量不佳、更影响后续参与新项目的意愿。

　　原因6：没有系统地规划短期目标及获取短期成果

　　在组织变革初期，企业内部成员大多是处于忐忑不安状态，即使有明确的愿景，了解如何进行，但是却没有信心可以达成结果。建立初期的信心是重要且关键的步骤。然而许多企业在推动精益六西格玛的第一次挑选的项目并未经过缜密的规划，通常挑选企业内部那些陈年无法解决的问题解决，而非挑选影响层面广且成功率高的项目。第一次项目的成败，极有可能左右未来整体组织变革的成败，不得不慎。

　　原因7：过早宣告胜利

　　企业管理层都了解“持续改善”对于企业文化以及组织变革的重要。然而许多企业对于改善成果的重视，以及对“持续”的轻忽形成强烈的对比。许多推行精益六西格玛企业在第一梯次取得明显的成效后，即大肆宣扬，宣称取得重大的成就。此一作为对于建立初期的信心是有重大帮助及指标意义，因而忽略第二梯次甚至后续项目的持续推动。久而久之，企业推动精益六西玛氛围消失殆尽，组织变革的努力付之一炬。这也是推行精益六西格玛企业最常见的现象，殊为可惜。

　　错误8：未能将变革深入公司文化

　　未能将精益六西格玛的推行及落实融入企业未来发展和体制中是最可惜也是常见的事。首先，为了应付客户的要求，一个梯次项目执行及推展之后就后续无力，当然也谈不上深化的问题。其次，未能鼓励已经完成培训及项目成员继续产生贡献。造成的原因有许多，但主要是这些项目完成产生成效后，即使企业提出相对的奖励，对于员工的职涯发展帮助不多。尤其是员工参与其他部门的项目更是显着。最后，这些已完成的项目未能被有效管理，致使新项目无法由过去所累积项目知识及经验加速项目的进行。

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