不难发现，很多中小型企业也开始设立精益生产职位，但我调查了很多同行业的IE人员，大家却都一致反馈做的并不是很尽人意，一套成熟的丰田生产方式照搬却依然行不通，究竟是什么缘由呢？

    全球范围里，大野耐一被认为是开创丰田生产方式的第一人。他在自己的《丰田生产方式》一书中，用“丰田生产方式的两大支柱之一”作为对准时化生产（JIT）的概括（另一个支柱为自动化）。

    准时化是最终目标，分解成多个小目标如标准作业、均衡生产、快速换模、价值流程图、Layout等，这些小目标看起来似乎并不难，制定标准工时工艺不难，分析流程图找瓶颈也不难，难的是如何持续下去，就像你觉得每天早上坚持跑步一样；我认为问题的关键就在这，我们都容易忽视准时化生产的核心基础能力——全员参与和一套科学的目视化KPI管理。

    ISO国际标准化组织在对ISO9000质量管理体系改版时，提出了八项管理原则，全员参与名列其中；要做到全员参与，必须正确对待所有的员工。从组织领导的思想认识到组织的规章制度，都不能将员工当作“机器”或“奴隶”，而应当把员工视为组织最宝贵的财富，最重要的资源，在管理思想上来一场革命；如果没有生产经营观念的彻底转变和管理意识的彻底更新，即使有f制度，有f形式，全员参与也是不可能实现的。这其实就奠定了精益生产本就是个文化建设的漫长过程。

    如果说全员参与是一场思想上的变革，那KPI的制定就是一场制度上的换新。KPI（关键 绩效指标） 通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。但很多公司的KPI都是由领导感性认知来制定的，这难免会因人的情感等因素而产生较大的偏差。科学稳定的KPI很重要，其贯穿着生产全过程，是公司的一项纵向体系。

    1、关键绩效指标有一个重要的SMART原则

    无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。

    2、关键绩效指标一般遵循下面的过程

    1）建立评价指标体系

    可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 （KPI），从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。可以用鱼刺图来针对公司情况具体分析。

    2）设定评价标准

    一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。

    3）审核关键绩效指标

    对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

    过程2和3可借助PDCA来逐渐完善和落实。

    PDCA的大小循环

    调查过很多传统工业企业，以上两点是精益生产在其实施过程中容易忽视同时也很棘手的两点，能做到这两点，那么我们离JIT也不远了，但基于我们的人口基数、人们教育程度和文化差异，我们的传统工业是否会走出一条自己的特色JIT呢？一起期待吧！