精益生产管理实施关键要素

　　上世纪90年代，精益生产管理开始在国内有所耳闻，经过20多年的发展已经传遍了中国的大中小企业。精益生产管理的发展从总体来看，从日韩到欧美，从港台到内陆；在国内也是经历了从外企到国企，然后再到民企的整个过程。然而，今天很多企业提到精益生产管理感觉还是比较迷茫和困惑，对于生产我们大家都比较熟悉，为什么前面加上“精益”很多企业就无从下手，望而怯步了呢？

　　在中国20几年的精益生产管理探索过程中，有的企业获得了成功得到了发展，有的企业还是陷入在精益生产管理的泥潭中，既爱之又恨之。博革咨询公司对于实施精益生产管理的很多企业进行了调研和现场辅导，其中能够将精益生产管理践行下去，拨开乌云见日出的企业无外乎在四个方面有他们的共同之处。

　　一、精益生产管理体系

　　对于体系我们都比较熟悉，我们有ISO9000、TS16949等各种体系，但是很少企业有自己的精益生产管理体系。大家可能会认为精益生产管理不是有TPS吗？这个TPS是MIT对丰田总结出来的制造体系，也就是说它只是属于丰田公司的，我们可以借鉴和学习，但是绝不能拿来。每个企业有自己的文化、有客户的差异性、产品的特点等，所以应该有属于自己的制造体系和模式。一个精益生产管理体系包括目标（SQDCME）、原则、要素、过程和方法，将覆盖整个工厂的运营的方方面面，体系的作用在于保障整个精益生产管理推行的方向和公司的战略。从上到下形成精益的通用语言贯彻到企业文化，从下到上的践行保障公司的KPI指标达成公司的战略。
　　二、精益生产管理推行机制

　　很多企业对于精益生产管理的推行是虎头蛇尾，开始的时候情绪非常的高，但是随着精益生产管理的纵深慢慢的情绪就非常低落了。开始的时候花了很多精力和财力完成了整体精益生产管理体系了搭建，但是搭建完成了过后很难推行下去，只能编订成手册或者文件束之高阁，这就需要我们的推行机制来作为保障。通常的推行机制有成熟度评估、定期的汇报、周期的改善活动等等，比如：年度的精益生产管理体系审核、月度的持续改进平台会议、最佳实践评定等等。这样一系列的推进机制能够将公司各个部门、各个员工都联系起来，有的认为精益生产管理推行只是精益生产管理推进办或者某几个推行人员的事，这样的认知就很难将精益生产管理执行下去，推行机制的作用正是将公司所有人都联系起来。

　　三、精益生产管理人才

　　精益生产管理的实施关键还是在人，但这个人不是少数的一个或者几个人，我们需要整个公司全体员工都是精益生产管理的人才，正是丰田公司所倡导的全员改善文化。首先，从公司的高层人员需要具有推行精益的认知和理念，这样才能保证精益生产管理实施的方向以及推行精益生产管理的决心，不盲从、也不浮夸，根据公司的目标和发展逐步有序的推进，扎实苦练基本功，功到自然成。其次，公司的中层管理人员需要熟悉精益生产管理的工具和方法，这样才能保证在精益生产管理推行过程中以科学正确的方法执行下去，不断完善提高自己的岗位能力，才能保证整体精益指标的实现。最后，公司的基层人员需要对于精益生产管理基本的认识（如八大浪费等），有了这样的认识才能打破原来的思想，在自己的岗位上不断提出问题，问题的暴露就是我们实施精益生产管理的第一步。

　　四、精益现场

　　现场是整个精益生产管理的核心，我们前面讲到的体系建设、制度推行、以及人才育成最终都是落实到现场上，只有现场变了，我们的精益生产管理也就落地了。很多企业认为现场的改变就只是拉拉几张横幅、贴贴标语就算是在推行精益生产管理了，其实真正的精益现场需要落实到人、机、料、法、环上：有我们具有精益行为和敬业精神的每一个员工；有每一台经过TPM保全的设备；有具有信息化、精准化的物料管控；有系统完善的精准工艺；还有经过彻底5S的现场环境。一个好的精益现场就相当于是一个五星级酒店，让我们身入现场就一种舒适的感觉，也能让我们的问题无处藏身。精益生产管理来源现场，也最终反馈于现场。

　　以上四点也是博革咨询在推行精益生产管理中经常遇到的问题，希望大家能够共勉，在整个精益生产管理实施过程中践行下去。以精益的思想、工具、方法来完成整个企业的蜕变，以精益生产管理的实施来助推整个中国制造强国之梦！