博革咨询在家电行业有着多年咨询辅导经验，且一直从事与工厂生产制造和管理相关的工作，打交道最多的就是生产设备和一线操作员工和技术人员，也主持过多项自动化生产设备制造及生产线引用的项目。但是在工作中发现，接触的大部分制造企业引进制造设备的目的不足够清晰或者评估不够全面，更不会从精益的角度去考虑引进先进制造设备的必要性和布局的合理性。尤其是近年来国家鼓励智能制造2025的发布，各个地方给予引进自动化和智能制造设备的企业一定财政补贴和税收优惠，更加快推进了一些企业盲目引进所谓的高端制造设备的步伐。即使有一些公司了解丰田精益生产的支柱之一就是“自働化”，也仅仅把丰田的“自働化”误解为引进先进的自动化设备，实现少岗少人化，对于其内涵并不是很清楚。更多地是基于财务数据考虑的，至于为什么要引进智能设备？那些工序适合？是不是符合精益生产的要求？如何从总体生产布局和作业流程上去考虑设备引进的轻重缓急？很多企业并没有认真去思考，我认为这些问题恰恰是很多制造型企业以及很多咨询顾问机构需要去探讨和深思的。

    我在欧美企业任职时，作为博革企业的资深制造工程师，主持和参与过很多自动化设备引进的项目，甚至是美国先进制造设备。但是公司管理层甚至美国总部管理层审批项目的重要依据之一仍然是ROI数据或者质量改善数据，但该设备的引进是否符合 精益生产 或者精益布局，就很少考虑到。比如我们曾有一个项目，为了提高某一生产线的生产效率，增加该线体的生产速度，决定引进一台自动化设备，该设备引进之后，该线体的单班生产效率提高了20-30%，但是从整个公司来说，工厂的CT并没有得到什么改善，反而增加了该道工序 的库存以及场地。这样类似的例子相信在很多企业都出现和遇到过。因此，为了解决这类问题，博革咨询认为需要做以下工作：

    1、 目标企业需完全接受精益生产的思想，并且乐意变革，坚信精益生产能给公司的生产带来质的变化，这是基础。

    2、 对于已经布局完毕或者已经在生产的工厂，在进行设备自动化和智能化升级和改造之前，须做整个工厂的VSM分析，不能头痛医头脚痛医脚。在VSM分析结果出来之后，再和各个部门达成共识，对需要改造的点，分轻重缓急去推进和进行。这种改造也许需要三两年，但是公司需以此为基础，作为精益改善的战略推行。

    3、对于新建工厂，公司应从厂房规划（设计院规划）开始，就需精益顾问或者精益专家介入，也需通过VSM分析，从原材料的运输车进入厂区道路前就开始规划整个厂区的layout，一直到产成品的出厂区（有的甚至需精益物流规划）。这样在设计院进行厂房布局规划时就按照精益的思路和想法进行设计，尽量满足准时化、自働化、一件流或者单元线等的布局要求。尽管在后期设备安装和调试之后，可能会出现和布局物流设计存在出入的地方，但这些只需通过一些局部调整或者作业改善方式方法，就可以以较少的投入达到精益设计要求。

    我个人在后面一个企业任运营副总时，主持过智能化生产线引进的项目，该项目包含5台安川机器人，约24台机械臂以及约40台专机组成的全自动化生产线，所有专机由上位机通过profibus总线进行数据采集和传输，能实时监控设备的运行状况，对各台专机的工艺数据进行实时比较监控并报警，对工艺数据进行存储等。在此项目开始之前，我们通过TT及CT分析，对每一道工序的节拍要求及设备参数进行了规定。同时利用VSM分析，制定了库存地方、标准、物流的流动、物料的流动，计划的下达等，以及风险点进行了预测和管控。尽管该项目最后顺利投产，但是仍出现一些问题：

    Ⅰ、利用工控上位机系统建立了生产监控室，自主开发生产监控的分析软件和系统，设计可以得出工艺报表、生产报表、设备维护保养报表和预警、生产计划完成情况报表和警示等等，但由于从基层-中层和部分高层对于精益思想的认识和理解不足，导致部分功能未能实施，比如计划实时监测和设备维护保养报表功能；

    Ⅱ、由于市场销售产品结构及公司战略发生变化，致使TT发生较大变化，导致项目设计和投产过程中，一再变更设计图纸和工艺要求，导致最初设计的VSM和CT发生很大变化，后续投产后，生产线中间存在500台左右的中间在制品库存；

    Ⅲ、生产线存在很多需要换模的设备，在设备设计过程中，由于项目时间比较紧，工程师只有3名，导致部分设备换型做的并不好，因此不得不通过后续的作业改善的SMED，提高专机的换型时间。

    博革咨询认为，随着我国制造业升级和国家智能制造的深入，推进制作的自动化和智能化势在必行。我们精益咨询从业者也需跟随国家和世界的大势，更多的和企业家进行沟通和培训，使其结合精益生产的思想的理念，并尽量在厂房设计之初就使得精益专家介入，充分利用自动化和智能化设备，提高产品质量和企业的竞争力。