2006年毕业进入台企即接触到精益生产的理念，虽不能完全消化接受但至少见到了企业为成本控制的努力；2012年进入内地通信民营企业，市场的蓬勃带来的是企业忙于急速扩张而忽视了（极致的）成本控制。随着2016年房市价格急剧上涨造成国家干预的同时，制造业市场全面唱衰。尤记得2016年6月，网络弥漫传统制造业的寒冬才刚刚开始的思考，而转战东南亚开拓市场的富士康继续扩大。制造业作为强国之本，贸易买卖仅提供虚幻繁荣，科技大国的制裁即刻让我们沉入谷底。邓主席说过科技是第一生产力，国家的繁荣昌盛在于科技研发，在于科技实现，而这一切都需要成本控制，都需要精益生产的实施。

    2016年，公司从上到下刮起了生产团队集体学习精益生产的风潮，这一切的根源在于市场需求萎缩，见证了丰田长久不衰，作为OEM的代工企业为了生存，唯有走向极致成本控制之路，实现这一目标的已知方法被验证为实现精益生产。精益生产的目的在于实现效益的最大化，即在最少可能的时间内，以最小可能的资源，生产最少的必要单位，为客户创造价值；其实现目标为降低消耗，提高效益，消除生产过程中的非增值活动。

    精益的实施在于全员参与日积月累的改善，积少成多，要实现这一点，仅仅由老板去看看，想一蹴而就，基本无解；这也是近些年这么多老板/实业家去丰田的样板厂学习并没有改善国内的制造环境的原因之一。

    于企业来讲，短期内投入低且能见效的最直接方式为减少生产过程中的潜在浪费。只有见到了效益的提升，才能激发企业运营者的激情，自上而下的推动精益的实施；企业盈利增加的同时能同步分享给参与者以适当的红利（收入的提升/工作劳动强度的降低/工作环境的改善等），精益的实施才会得到全体的拥护；继而实现企业以及企业员工的全体共赢。

    作为参与者最多的制造现场，要实现这一目标可以从以下生产过程中的八大浪费着手：

    1.过多制造的浪费

    2.库存的浪费

    3.搬运的浪费

    4.不良品的浪费

    5.加工的浪费

    6.动作的浪费

    7.等待的浪费

    8.管理的浪费

    为成功发现这些浪费，就需要现场管理人员结合生产现场，看状态（产品标识状态/人员工作状态），看效率（单位时间产出），看平衡（待料/堆积），从中找出不合理的地方，结合企业实际情况提出合理化的改善建议；作为企业经营者予以决策，同意改善，制造成本降低，企业得利，驱动企业进行精益改善。

    作为成本控制的执行者，成本控制的重点是人。因为企业中发生的每件工作都是人在做，成本是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为决定了工作的作业质量，从而也决定了成本的发生形式。并且作为工作的实际执行者，作业岗位可能存在的问题，其理解是最深入的，也是最能提出有效建议的。所以采用方案激励员工关心公司的效益，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，这时他就会重新审视自己的工作内容，自动的、自发的去想办法，改变原有的工作方式去降低成本，这时公司成本就降低了，员工和企业共同获利。这也是业内流传华为成功的基石：利润共享，责任共担。

    丰田精益生产理论的实现在于持之以恒，在于全员参与，在于价值展现；作为以盈利为目的的企业，价值驱动企业实施精益；全员共赢，企业才能永继经营。