工程机械行业六西格玛咨询案例

　　案例概述：

　　该客户为建筑机械、矿用设备、柴油和天然气发动机以及工业用燃气轮机领域的技术领导者和全球领先制造商。在中国设有多家生产企业。在国内同行业中处于龙头地位，产品远销东南亚、中东、非洲、南北美等地区，但是由于产质量量问题，每年的售后维修费用和赔偿费用超过2000万元人民币，公司高层认识到问题的严重程度，希望通过精益六西格玛项目的推进，彻底降低质量损失。机车汽缸问题造成的产品失效占总不良的20%，通过此项目的推进，最终取得了150万元的财务效果。

　　专案：降低汽缸筒异常磨损率

　　定义阶段(Define)

　　结合公司年度经营战略，全面提高产质量量，降低失败成本，项目团队对最近两年的客户抱怨问题利用 Pareto（柏拉）图进行分析，发现汽缸筒问题排在前三位，在2年的保修期内，汽缸筒问题引起的失效问题达到142次，其中80%发生在售后1年以内，造成的赔偿金额超过180万元人民币，因此，公司将改善此问题作为六西格玛项目进行推进。

　　项目确定后，项目团队再次明确了客户的需求，找出与之相对的CTQ为汽缸筒异常磨损，并通过汽缸筒异常磨损不良率来衡量。同时确定相关的产品系列和汽缸筒的类型，根据现状确定出项目目标，由4500PPM降到450PPM，预计财务效果可以达到150万元人民币。最后制订出项目推进日程，计划从5月到9月利用4个多月的时间完成项目。

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　　该项目团队刚开始接手这个项目的时候，还有点忧虑，因担心该指标一直维持一个相对

　　较稳定的水平而难以有根本性的改观，但当他们从定义阶段上述几个方面对整个项目作一个

　　宏观上的梳理时，他们好象都有了头绪和信心。这就是常说的“好的开始（定义阶段）是

　　（项目）成功的一半。

　　测量阶段(Measure)

　　在分析潜在的影响变量之前，项目团队再次对项目指标汽缸筒磨损不良率进行确认，由于该集团的售后服务是委托给当地的维修公司，相关数据是从各地的服务网点输入的维修记录得到，为了确定相关数据的正确性，项目团队从服务代理网点抽取问题汽缸筒10台，由公司的两名工程师进行测量系统分析（MSA），结果和服务网点分析结果完全一致，说明维修记录内的数据真实可靠。接着对目前的流程能力进行分析，不良率为4500PPM。然后开始发挥团对的力量，利用脑力激荡法，通过流程图、原因和效果矩阵（C&E Matrix）、失效模式和效果分析（FMEA），逐步筛选出影响汽缸筒磨损的12个重要因子。

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　　将过去的%或PPM来度量不合格率过渡到用DPMO来度量缺陷，这本身就是质量管理中观念的一大转变，它可将人们的视点更加集中地关注缺陷上而不是仅仅停留在微乎其微的不合格上，尤其在质量水平已经达到相当高的水平下时更是如此，因此值得质量管理者借鉴。

　　另外，对于实时改善，我们的指导思想是，在任何时间，包括在MAIC各个阶段哪里发现改善目标，就在那里实施实时改进，举手之劳，何乐而不为呢？

　　分析阶段(Analyze)

　　将M阶段得到的影响因子进行分类，一类为不可控因子，通过故障树分析（FTA），进一步分析具体的影响变量，将不可控因子逐步转换为内部可控的因子；另一类为可控因子，首先利用主效果图分析每个影响变量和汽缸筒磨损的相关性大小，然后利用多变量分析多个影响变量一起对汽缸筒磨损的影响，由于相关的影响变量X和汽缸筒磨损不良率Y都是计数型数据，因此利用卡方检验（Chi Square Test）对收集的相关数据（不同影响变量对应的汽缸筒磨损数），找出5个关键的影响变量X，分别是

　　X1：气管卡箍结构不合理

　　X2：进气阻力太大

　　X3：气管连接太松

　　X4：空气过滤精度不达标

　　X5：空滤保养不当

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　　大量并正确、灵活地使用统计分析工具，对于查找重要少数因子至关重要，尤其在本项目上表现异常突出，正于该团队一致反应，有些结论简直是出乎意料，完全与经验不相符，但经项目后来改善证实，经验有时是靠不住的，不经过资料分析而得出的改善有时候是无效的，甚至还起反作用。

　　当然，在此需要提醒的是，使用不当的分析工具给我们带来的错误导向也是要特别慎重的！，另外，统计分析要与实际紧密结合才有实际意义。

　　改善阶段(Improve)

　　针对A阶段分析得到的关键影响变量，分别进行改善，其中前三个因子主要是结构问题，气管卡箍结构不合理的，采用具有360度密封作用的锁紧装置，如果不能使用这种结构的锁紧装置，那么使用2个一般的锁紧装置，接口错开180度，提高封闭性。 进气阻力大的问题，对进气管结构改进，减少折弯，无法减少的地方用圆弧进行过渡。后面两个属于管理问题，对于过滤问题，在对服务站和用户的培训教材中完善空滤保养知识，在<质量维护手册>中明确空滤保养和维护范围。

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　　该项目充分利用6sigma分析工具，对相关的因子进行深入的分析和改善。找出了各因子的的优化的行之有效的方法，优化结果通过验证效果明显。其实，这些改进措施并非高难度的、或者难以想象到的改善方法，但是，由于在分析阶段因子的寻找和验证准确，所以改进阶段的措施也非常到位。

　　控制阶段(Control)

　　为了对改善内容进行检验，同时为了使改善效果能够持续维持，项目团队制订了详细的控制计划，对改善后的流程全面管理，并采用了防错法使一些问题点彻底杜绝，比如锁紧装置的安装位置有明确的对准标记、气压超出标准时蜂鸣器会报警等。对汽缸筒磨损不良率利用P Chart控制图跟踪管理，最后对改善效果进行确认，不良率由原来的4500PPM降到126PPM，达到5σ水平以上，取得了160万人民币的财务效果，超额完成项目开始的计划目标，得到公司领导的一致认可，同时也让项目组成员再次感受到六西格玛的神奇力量。

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　　该项目制定了非常详细的控制计划，为维持改善效果，制定了标准化档，同时进行了大量的防错措施。即防止了失误的产生又降低了劳动强度。通过项目的推进，使相关人员清楚了控制的重要性，以前问题解决了就算工作结束了的想法得到改观。

　　总之，作为一个黑带项目，该项目运用六西格玛的方法论和工具，实现了预期设定的目标，取得了巨大的财务效果，是一个值得借鉴的优秀项目。