医院精益管理的推进改善案例

　　精益管理在日本的邮政、医院、航空、银行等领域广泛是20世纪八十年代，在中国稍微晚一些，应该是在2005年前后开始各大服务行业的巨头导入精益管理。
　　传统的精益管理的核心理念是全员参与、消除浪费，那么在医院的应用的时候我们要关注什么呢，博革咨询认为精益管理在医院的医疗管理、护理服务、行政管理、基础服务、文化建设、后勤保障6大领域中，以患者利益之上为核心目标，开展一些列浪费消除的工作。 　　传统精益管理中我们强调的是8大浪费，那么在医院中存在的典型浪费有哪些呢，应该怎么办呢，博革咨询通过多家医院的实际考察和咨询，提出以下的建议：
　　首先是等待浪费
　　-充分利用信息化，建设智能医院
　　-管理人员、医护合作、改造就诊流程
　　-入院、出院，医保结算的流程持续优化
　　然后是走动的浪费
　　-功能布局优化
　　-就医流程优化
　　还有重复工作的浪费
　　-引用防错理念，杜绝或减少医疗差错
　　-临床路径的优化
　　-流程化、标准化、表单化的改善
　　等等。
　　医院的精益管理变革不是一项运动，它是一个系统而专业的变革过程，博革咨询有一套专门为国内医院定制的精益管理导入系统，具体如下：
　　1、建立变革基线
　　*采用调查访谈和数据搜集与分析等方式，运用源自波多里奇奖的卓越绩效模式框架，对医院的的整体关键流程的流程能力、关键改进区域等方面进行调查研究。
　　*采用问卷调查的方式，对于医院不同层次的群体进行变革准备程度的调查，并将调查的结果从精益管理驱动力、领导力、组织和持久性等四个方面进行分析，作为制定实施计划的输入信息
　　2、规划变革
　　*与医院的领导层与精益管理推进小组对精益管理推进战略进行讨论，明确变革推进的愿景、短期与中长期目标，作为整个推进的指导性纲领
　　*建议采取“准确切入、重点突破，全力支持、协同合作，严格管理、重视培训与辅导”的策略
　　* 企业的革新与改进是一个“由外向内”和“自内而外”的自我突破过程。成功的变革源自系统观点的推进策略。除了精益管理方法论的导入和项目实施以外，必须同时考虑到在精益管理领导力、精益管理流程及精益管理文化方面的建设。
　　3、塑造变革领导力
　　*介绍精益管理模式的基本架构、基本原理、实施利益、及实施的准备和实施步骤，明确倡导者和管理者的角色，领导方式，列出倡导者所关注的项目优先度和需求。主要从战略上、宏观角度来讲解企业导入精益管理的操作步骤和倡导者及管理者的领导方式
　　4、提升全员认知
　　a)精益管理认知培训
　　*以沙盘演练、学员动手的方式对精益管理的理念以及方法进行生动、实战式的培训，使相关人员对于精益管理有非同一般的体验和理解
　　*尤其是在首期实施项目的企业，需要有选择的进行精益管理的认知培训，提升员工对精益管理的认识，形成良好氛围
　　5、选定改进切入点
　　*第一期的项目从手术室流程管理、药房采购管理、库房管理、门诊取药与出院带药流程管理、设备维修流程管理、5S与可视化管理等等可以入手。
　　*项目团队由选定区域和选定产品相关的部门核心人员组成
　　6、建立精益管理运营体系
　　精益管理的成功实施的重要保证是有一个完善的运营体系平台。其中包括精益管理组织结构建设及职责分工，精益管理项目管理体系，精益管理项目评审流程，精益管理财务审批流程，精益管理项目选择、立项及审批流程，精益管理人力资源考核、晋级、薪酬、奖励流程，精益管理沟通、汇报流程，精益管理管理年度计划、考核、监测流程，建立精益管理内部网站，精益管理推进小组工作流程，会议制度等。
　　7、建立精益管理标识体系(CI)
　　a)精益管理革新是一个全员参与的行动。顺利推进需要强大的氛围保障。精益管理的标识体系包括三个部分，MI(理念标识)，VI（视觉标识），BI（行为标识）。
　　b)MI（理念标识）包括对于精益管理愿景、目标、理念、概念等的确定及宣传。
　　c)VI（视觉标识）包括精益管理的*ogo，文件应用模板等
　　d)BI（行为标识）包括精益管理管理制度的制定，精益管理运行流程的确定和固化等。
　　8、精益管理人才培养
　　分需要逐步培养卓越班组长、精益能手、精益绿带、精益黑带等等。
　　9、项目辅导流程
　　*咨询顾问作为项目导师的角色参与到项目的进程之中。负有以下职责
　　把握项目实施方向，提出可选建议
　　指导项目小组正确应用精益管理方法论及相关工具
　　项目关键阶段效果的把握
　　积极推进项目的进程，并及时与倡导者及精益管理推进小组沟通推进状态
　　通过开放式的互动过程，引导项目小组逐步建立精益管理思维模式
　　把握团队动态，激励项目小组
　　协助项目小组解决项目推进遇到的问题与障碍
　　*项目导师的积极参与，将大大缩短绿带学员对于方法论的学习周期，加深对工具的理解及应用熟练程度。
　　*博革咨询对于项目的实施实行导师制，对于项目的实施结果与效果负有指导与督促的责任。项目导师凭借对精益管理方法论的深刻理解，项目实施的丰富经验，严谨、细致的敬业精神，以及强大的案例库支持，对项目进行悉心指导
　　10、监控变革进程
　　*项目目标结果的达成源自对于变革改进过程的紧密监控。在项目推进过程中间，必须对项目实施过程中的资源投入（人力、时间）、沟通、阶段性任务达成进行及时的汇报和评审，并提出相应的应对方案。
　　*在项目进程中，各方之间必须保持密切的沟通，包括倡导者、推进小组和咨询方之间，倡导者、推进小组与项目小组之间，项目小组、发起人与咨询方之间，项目小组之间的以多种方式进行的沟通。沟通的方式包括：
　　咨询方每月提供的《月度进展报告》
　　推进小组每月向倡导者进行的月度汇报
　　项目小组每周的项目小组会议
　　咨询方导师与项目小组的现场与非现场沟通
　　咨询方导师每次项目辅导结束后提供的《项目辅导报告》
　　11、项目成果整理与汇报
　　*最佳实践分享，一般的项目是针对企业流程体系中的点或线进行改善，但同时具有向“线”或“面”的扩展的巨大潜力。在项目成功关闭后，需要向其他的部门广泛宣传和推广项目的成果。精益管理推进小组必须进行专门的项目推广策划，使得每个项目的成果和效果能够最大化。
　　*项目结束之后，最重要的工作就是对于项目成果的监控。精益管理推进小组需要根据各项目的控制计划，密切监控各项目控制计划的开展情况，并阶段性就项目向精益管理推进委员会报告，及时发现存在的问题，并及时纠正，确保项目成果的延续。这个监控过程一般持续一年。每半年需要一次全面的检查与审核工作。咨询机构同时提供协助工作。