六西格玛设计研发流程优化项目案例

　　   项目背景   

　　中国某大型台资电子产品OEM制造企业，主要的客户为世界著名的电脑厂商、IT企业和通讯设备商。具有比较先进的丰富的产品线，并在中国设有具备一定规模的产品研发中心。由于该企业从小到大发展速度非常快，在快速发展的过程中没来得及进行组织和流程的调整和改进，以至于发展到一定阶段时产生了企业快速发展不适应症。

　　企业变革永远是最具挑战性的工作， 尤其是对掌握时代最前端技术和信息的研发部门。如何能够帮助企业的研发部门，从低效率的流程环境中解脱出来，怎样才能使研发工作有高质量的输出成果，如何能够让高智商的研发精英们按照规范的流程做事，都是考验一个流程优化工作是否彻底和能否持续的重要表现。

　　   实施内容与范围   

　　该项目的实施内容包括企业的新品发展战略和技术战略，新产品的市场定位，产品开发流程优化，开发标准规范化，组织结构优化，项目管理的时序节点控制，以及DFSS项目的实施。

　　该企业研发部门的流程优化的实施范围包含了市场部门的信息输入阶段、产品的策划和企划阶段、研发需求评审及立项策划阶段、研发的设计与试制阶段、研发的验收及量产管理阶段、以及客户交付及质量反馈等几个阶段；涉及到研发的需求管理、信息管理、资料管理、成本管理、品质管理等管理内容，是一个非常典型的研发流程的再造工作。

　　   研发项目启动   

　　在企业和咨询机构双方达成合作协议后，咨询机构的咨询顾问进驻企业，首先和企业主管领导和研发中心的负责人一起选定包括公司主管制造研发和品质工作的副总经理和研发中心负责人在内的年领导小组，确定流程再造的目的和方向，设定阶段性目标和工作计划。然后选定研发流程再造工作组，研发中心负责人亲任项目工作组长，研发中心的几位部门长为工作小组核心成员，市场部、采购部和品管部的几位部门经理也被选定为工作小组成员。

　　核心领导小组和项目工作小组人员确定后，由公司组织了一次研发部门全体人员、管理部门一起参加的项目启动大会，公司领导亲临现场进行动员，研发中心负责人和相关部门干部代表发言，表明坚决支持和彻底改变的决心。正式的启动大会再次激发和坚定了研发中心干部与员工进行流程再造的决心。

　　   流程诊断与设计过程   

　　流程再造项目组在咨询顾问的带领下，首先回顾了研发中心的主要核心流程，充分认识原有流程中各种各样的问题；然后项目小组邀请核心领导小组的有关领导做关于整个公司的发展战略的报告，使大家从全局的角度再次认识研发工作的重要性和流程再造的必要性，也从中理出了研发中心为支持整个公司的发展战略，所必须承担的任务和使命，从而确定了研发中心最高层的考核指标，如研发命中率、研发周期、研发成本、研发过程能力等。

　　为了达成最高级的考核指标，项目小组开始在咨询顾问的指导下进行原有流程的梳理和诊断。在咨询顾问的循循善诱的指导下，大家认识到原来有的所谓流程，其实在很大程度上是应付ISO的“稻草人”，有些内容如时间结点、操作责任人等具体内容不具体、不明确，有些内容根本就是不知所云。

　　针对自己企业的问题，大家再在咨询顾问的帮助下，研究国内外先进的标杆企业的研发流程，研究适合与自己企业的高级流程图应该是什么样子，设定研发中心最高层次的核心流程，确定流程的输入、输出和评审结点，在宏观的层次上达成一致。这些核心流程包括产品开发、方案评审、样机试制、客户反馈、批量制作、供应商管理等。对核心流程的宏观流程（主流程）达成一致意见后，开始诊断研讨一级子流程、二级子流程以及流程的细节。其中涉及到硬件系统的利用、验证方法的确定、软件系统的评审方法、研发输出物（资料）的载体、数据交换、存储、共享的方法等。

　　在进行优化流程设计的过程中，项目小组在咨询顾问的指导下，充分听取相关流程具体工作人员的意见和建议，参考国际先进企业的标准，结合行业和产业特点，保证了优化流程的合理性性、效率性和先进性。最后形成了一整套结合了最先进的研发中心流程实践和企业客户自身特点的研发与设计的流程体系。其中包括概念开发阶段流程、商业评估阶段流程、集成产品开发及测试阶段流程，并建立了详细的流程指引。

　　核心流程都达成一致意见后，开始支撑平台和辅助流程的诊断和研讨。研发的支撑平台涉及到公司战略、营运系统、组织结构、人力资源、员工技能和组织文化等内容。这些内容有很多是研发部门的干部和领导都没想到的事情。围绕这些内容，咨询顾问首先向项目的核心领导小组和项目工作小组阐述这些支撑平台在研发工作中的作用，介绍国际先进企业的研发部门的工作结构、组织结构，从以上七个方面建立健全了该研发中心的相关流程，为研发中心综合实力的上升提供了一个充分的保证。

　　研发的交叉流程涉及到市场部门、采购部门、人力资源、财务部门等。在原来的业务中，各部门总是强调各自的立场和理由，经常为了工作闹得脸红脖子粗，或者吵过之后互相不理睬，大大降低了原本不高的工作效率。在咨询顾问的协助下，相关部门的主要工作人员坐在一起，对相关流程进行正常条件下必须遵守的流程规范的界定；同时考虑了特殊的情况，把特殊情况分为几种，并且界定了特殊情况的判定条件和裁定权限，做出了特殊情况下特别处理的流程规范，各部门都得到了满意的结果。   

　　标准化与培训过程

　　通过几个月的努力，一张非常清晰的研发管理的流程图出来了！这不仅是研发中心进行流程管理的规范，更重要的是通过流程的诊断和分析，以及和国际先进企业的对比，大家找到了差距，达成了共识，这为以后的互相监督、共同遵守奠定了基础。

　　在相关部门的核心人员与项目小组达成一致的情况下，开始了标准流程文件的作业。这是一项艰苦细致的工作，因为每个文件中都要精确地体现在优化流程设计阶段考虑到的每个细节，并且每一个步骤都要准确无误、可以正确地执行。正确执行的意思是任何人的理解都不会出现歧异，任何任务和步骤都可以被执行者和相关者一致地理解和认可。

　　需要每位文件操作人员细心、耐心和专心，所有的标准文件都要体现前期工作提出的要领，互相之间要协调一致，这就要求每一段文字、每一张图表都要字斟句酌、甚至要咬文嚼字，因为每个标准文件都要通过严格的咨询顾问的审核，还要在员工培训时经过全体员工的检验。

　　经过一个多月的努力，标准文件基本都成型出台了！然后是流程体系实施培训的过程。因为在前期的流程诊断和调研的过程中，充分听取了员工的意见和建议，并且在流程优化的过程中基本反映了员工的考虑，所以培训过程实际上是大家的想法再验证的过程。培训分部门、分阶段地有条不紊地进行。

　　同时，经过流程的诊断分析，同时梳理出来需要进行专门的六西格玛DMAIC或DFSS项目的思路和想法，作为后期的六西格玛项目实施的基础。

　　实施、辅导与监控

　　流程确定了，思想统一了，剩下来的就是行动了！在咨询顾问的指导下，该研发中心采取了循序渐进的推进方式：首先对一个大家抱怨最多的流程进行实施，实施的过程包括系统上线、系统试运行，第一笔业务的处理，相关项目会议的进行等内容。在第一个流程投入正常使用后，再进行下一个流程的实施。在整个实施的过程中，咨询顾问始终在客户现场进行辅导，解答各部门在实施过程中出现的各种问题。

　　实施效果

　　全部的优化流程实施结束后，项目进入为期半年的监控期。通过半年时间的运行，该研发中心的开发命中率从原来的30%提高到了60%左右；产品的上市周期（Time To Market—TTM）从原来的8个月缩短到了5个月，缩短了近40%；并且用3个月的时间集中攻关，解决了环保工艺的更新换代；新产品开发项目的按时交付率在原来50%的水平上提高到了78%，提高近30%； 设计变更申请和更改（ECR/ECN）从原来的每月近30件减少到20件左右，降低了约30%；产品开发的综合成本降低了30%左右。

　　同时研发的组织结构、辅助流程、和支撑平台的调整和改善，加强了研发系统对产业和行业的研究和理解，逐渐形成了自己的产业战略和研发战略，为企业的进一步发展提供了前提条件。也由于人力资源、培训等工作对研发系统的支持和重视程度得到提高，研发系统的工程师们的专业素质和专业水平得到了很快的提高和长足的长进。研发部门的组织气氛得到调整，研发工程师的流失率得到控制。

　　由于研发部门输出质量的提高，生产部门、质量部门的工作变得轻松和容易，由于设计原因造成不良减少，ECR/ECN也越来越低；产品的质量事故越来越少，市场和客户的满意度逐步攀升。由于研发人员工作态度的转变，与生产、质量、市场及售后服务部门的关系也越来越融洽；整个制造系统、甚至整个企业的气氛和风貌有了很大改观。