六西格玛管理方法如何诊断计划流程？

　　最近与客户的分管制造的副总裁汇报供应链的调研及实施方案，提出聚焦预测，车间计划管控，大件配送等5个环节进行改善。X总同意本期项目先从点开始推进，但明确提出，希望老师能够准备一份系统化的资料讲清楚一流企业供应链是怎么做的。X总强调，这些年，企业参加过很多供应链论坛，会议；参观了国内外很多企业；也在丰田顾问帮助下做了几年现场改善，包括物流配送；现场管理有很大改善，但供应链层面始终感觉不系统。

　　企业内部的感觉是凡是涉及到供应链的改善，即便是一个很小的问题，因为牵涉到多个部门，推进都很困难，常常半途而废。初步诊断下来，每个计划环节都有标准流程，单个计划流程找不出大问题；企业氛围也比较好；员工多数是老员工，岗位技能也充足；由于品牌定位高端，供应商有一定利润，供应商配合度也很高。但销售，计划，采购，生产等各部门都一致认为当前的计划管理存在问题，各部门信息流衔接不畅。表现部分成品库存高，部分成品断货；新品导入时每次都组织的很匆忙；现有产品退市，供应商库存遗留部件高；主计划调整大；部件供应齐套性差，经常导致总装缺料停线。供应链上相关部门感觉每天忙于救火。

　　博革咨询事后一直在思考X副总所说的“系统”的含义，本次诊断是从订单接收到物料接收的全流程，主要的流程都覆盖了。基本上每个流程的问题点都梳理了出来，但客户认为梳理的还不够系统。博革咨询又审核了几遍方案，并与S部长又沟通了，S部长提出的一些意见很有深度，他说：老师你经过诊断发现了很多问题，大多数问题我们都知道，但不知道如何解决，也有一些问题是我们以前没留意到的。此外，还有一些问题你诊断未包含。以前别的顾问来诊断也能发现一些问题。现在关键点是如何确定是否主要的问题都已经找出来了，造成问题的关键原因也确定了。

　　博革咨询突然意识到可以借鉴六西格玛质量诊断的思路来解决全面性的问题。六西格玛的核心思想是Y=F（X）， 我们会将Y分解为Y1，Y2，Y3，然后采用变量流程图，头脑风暴分解出所有的关键因子。对于生产过程质量，缺陷类型往往是人机料法环的切入点是成熟的方法。那么一个计划的Y的关键属性是什么，影响的X属性又是什么？这个问题很少有人系统的思考过，博革咨询在本文尝试着进行分析。

Y				X
	产品层次	公司/区域/行业/渠道	时间段（TIME BUCKET)	计划滚动频次和规则	产能	期量	库存模式	责任部门
说明	产品分平台，产品型号，SKU	公司可能按客户行业或者区域划分销售组织计划	计划单位可以分为年，季度，月，周，日	重新一个计划循环的周期	包括设备能力，人力，仓库存储能力，模具能力	计划，采购，生产，配送等交付提前期	是按照订单还是预测备库；安全库存设定	每个计划流程的参与部门与职责
需求预测	是预测在成品SKU，还是产品型号上？	是公司统一预测还是各区域独立预测汇总	预测的展望期多长；预测期间颗粒度	多久预测一次，季度/月/周？滚动预测的变化界限	无	无	无	哪些部门参与预测及各自职责
销售计划	是预测在成品SKU，还是产品型号上？		提前期	多久计划一次	无	无	新品上市/现有产品退市
供需计划	供需计划是在SKU层次还是产品族层次	是针对公司，区域或行业制订供需计划？	供需计划的展望期和颗粒度	多久计划一次	能力制约条件		目标成品库存水平，供需均衡	产能利用不足的决策；供应不足的分配决策
生产主计划	按SKU计划；如何与需求预测和供需计划衔接	按照区域-工厂对应还是统一供应	冻结期；限制期和自由期的划分	周滚动还是日滚动计划？	能力制约条件		成品库存与交期确认	无
物料需求计划	期量是维护在哪个层次上	无	无	无	生产周期制约		安全库存和良率，批量
采购计划	无	统一采购还是按工厂采购	采购周期	采购频次	供应商能力和周期制约条件		部件库存模式	不同物料的采购决策
车间生产计划	无	无	生产周期	计划频次，生产进度检查频次	产能和期量		切换频次	计划部门还是车间决定

　　1 从产品层次进行分析。对于车间计划，肯定是要计划在SKU层面，但对于很多企业，SKU多大几千种，销售预测直接在SKU层面对销售部门来说无法操作。很多公司销售预测是在产品平台层面。但这样一来，经常是销售预测与生产计划是完全断开的。没有任何实用性。这个问题必须公司层面系统设计。以汽车行业为例，赛欧一款车型分为  2厢/3厢；2种发动机排量；2种变速箱选项；另外还有高/中/低配置；8种颜色。  指望销售部门对每个具体型号进行预测是不可行的。销售部门会只进行赛欧总体车型的预测，然后通过一定的预设的车型分配比例，例如手动挡/自动挡比例为4:6,，将需求分解到不含颜色的型号。并用这个型号来指导生产和采购。至于具体的颜色，直到下订单时才确定。基本上汽车厂家要求颜色件供应商必须现地生产。

　　2 计划的区域层次：例如某化肥公司在国内有8家工厂，80家销售分公司，计划是在总公司层面还是在工厂层面或销售公司层面？各销售公司的出货预测如何传递给8家工厂？是总公司汇总了销售公司的总需求，从公司层面进行分配；还是按照某种预设的产品-加工中心路线自动将销售公司的需求分配给工厂或者是由销售公司自己选择出货工厂？这些问题都会影响公司的实用性。

　　3  计划的展望期以及计划的频率：这2个问题是相关的。在X公司，销售认为他们的需求计划的展望期是7周，每个月10日前确定了下个月全月需求。但采购部门认为展望期只有1周。因为要到每月22日才能确定下个月的供应商交付。此时留给供应商的第一批交付周期则只有1周的。 两者认识的差异主要是计划的频率造成的，销售计划是月计划，本身就消耗了4周的展望期。如果改为每周一次下达订单给工厂，则相当于延长的展望期。

　　生产和采购部门希望展望期长，例如能给出13周的展望期，同时每周更新。但销售部门不愿意给那么长的展望期。没谁能预知13周之后的销售数，如果给了这个预测，当单个产品销量大幅度提升，生产/采购部门会用用这个数据来解释不能供货的原因；当销售下降时，又会用这个数据要求销售部门将已经完成的成品/部件处理掉。

　　至于更新计划的频次，销售人员说，每次做计划时，要考虑当前库存，未交付订单数量。如果生产交付周期是5周，每周做一次计划，要考虑4个未交付订单。销售分公司/代理商很多都没信息化系统，让他们处理这个信息是不可能的。

　　影响前面的Y的因子主要是产能，交期，库存模式，部门流程和职责划分。

　　模具的投资和产能是计划时的一个关键考虑因素。计划的层次必须能考虑到模具层面。

　　交期：计划处理周期；内部制造周期；供应商交付周期是影响计划展望期的关键。交期越短，灵活度越高。

　　库存模式：库存的推/拉结合点，库存/制造模式。  如果整体交期设置为 最长制造周期，市场响应很差。但如果只按照2-3周的交付周期，就必须供应商保有库存。供应商库存设置原则，产生的呆滞库存的处理办法则需要细化。

　　计划职责划分：各公司各部门谁负责进行哪块的计划子流程，谁负责提供计划基础数据在很多公司都没有明确，也存在较大改善空间。

　　这种思考方式也是博革咨询刚刚总结出来，用Y=F（X）的思路找出计划的关键输出属性和输入因子的问题点，展现在变量流程表中，提供给各部门进行综合分析和讨论，从总体上进行改善。