“以点带面、点面结合”的精益推进模式

　　“以点带面、点面结合”的精益推进模式，这种推进模式指的是在集团型企业中选择几家试点单位，进行6个月到1年的尝试并获得成功后推广到所有集团企业的精益变革推进方法。

　　以点带面、点面结合推进模式：

　　这种推进模式的最大优势在于把精益变革的失败风险降到最低，并且可以通过试点运营，制定详细的推进规划、制度，并吸取推进过程中的工作经验，在集团推广过程中为后续跟进的企业铺平道路，少走弯路。这种推进模式的成功关键在于，首先是试点企业的选择。在选择试点企业时，不仅要考虑试点企业的绩效、管理能力在行业或集团内的水准，更要关注所在企业内管理人员对精益变革的态度。正所谓成事在人，在精益变革活动中起到最重要作用的是参与精益变革的人员的意识，所以一定要选择以已经具备强烈变革欲望，并且具有强有力的推动力和执行力的领导层组成的企业，作为试点单位。

　　这种推进模式的缺陷来说首先是损失最佳的改善机会。现在的市场变化是巨大的，当我们试点成功并把相关经验移植到其他企业时，原先的很多先进方法或模式已经变得落后了，这样导致的结果是，企业永远跟在竞争对手的后方，遗失了最佳的超越机会。

　　这种模式的另一个不足是，企业内部员工变革士气不足。先尝试后推广代表企业领导对此次的精益变革没有充分的信心，是对精益变革犹豫不决的表现。就像军队服从命令为天职一样，企业内部的所有员工其实也是按照企业领导的想法去实施每一项工作的。当员工发现或认识到领导对此次的变革具有“试试”的态度时，他们也会失去背水一战，对变革必须成功的信念，转而采取“得过且过”的行动宗旨。

　　除以上不足外，我们还要思考试点成功后推广的问题。因为试点成功，不代表推广复制一定能成功。在企业内推进试点项目时，往往所有领导的注意力和企业内部的所有精兵强将全部集中到试点项目上，所以试点项目通过很多非标准化的流程和手段，短期内很容易取得显著的效益。但推广阶段就不一样了，在这个阶段大家可以感知到企业高层对项目的关注度不如以前了；参与项目的团队成员能力也没有前期强了；前期开辟的很多解决问题的绿色通道也全部关闭了。所以在集团内全面推进精益变革若干个月之后，大家会惊奇的发现，在试点阶段百试不爽的很多方法全部失灵，改进进度越来越缓慢，效果也大不如从前。