设备的预防保全体系

    预防保全体系是在预防保全方法和经验不断完善的基础上形成的一套设备保全的体系。它包括设备保全业务组织的建立，预防保全对象设备的选定，预防保全方法的开发，设备预防保全基准的建立，预防保全活动的实施，预防保全活动水平的提高与完善。建立预防保全体系的目的是，通过变传统的事后故障修理保全活动为事前的预防保全活动，大幅削减生产中设备故障次数，从而降低故障对生产的影响，实现稳定生产。

    “预防保全”（PM）是设备保全方法的一种形式。“保全”有维修和保养两层意思；“预防”既是指这种保全方法的目的在于预防故障或损失，也表明了这种保全方法的特点是重视预防。“预防保全”方法可以概括为：为了防止设备故障等损失的发生，而在故障或损失发生前开展的保全活动。

    预防保全与传统的事后保全一样，都属于专业的设备保全活动，是由专业的设备保全人员负责实施的。但预防保全活动方法和希望达成的目标，比事后保全要更高级。事后保全的目标是使故障设备恢复其应有功能，对保全人员的主要要求是修理技能。预防保全希望达成的目标是防止设备故障的发生，实现零故障、零不良的理想，因此，预防保全对保全人员的要求不仅仅是会修理，还要求会进行故障机理的分析，会制定并实施防止故障再发的对策。从传统的事后修理保全体制向预防保全体制过渡是设备保全技术的一大进步。

    那么，哪些企业需要建立预防保全体系呢？一般来讲，设备故障损失大的企业，或者说设备故障会对生产造成重大影响的企业，都应尽早建立预防保全体系，积极开展预防保全活动。而对于依*设备进行生产的企业，如加工业、制造业、建筑业等，开展预防保全活动是有积极意义的。

    在传统的事后保全体系里，保全人员的工作状态有两种，要么是修机状况，要么是等待设备发生故障的状态。在这样的体系里，故障和损失都是正常的，如果设备不故障，机修人员将无事可做，因此要感谢设备故障，使修理人员的价值得以体现。而在预防保全体系里，保全人员的任务是按照预防保全基准规定的内容实施保全活动，研究故障和损失产生的原因，制定再发防止对策。在向零故障、零不良的目标推进的过程中，需要保全人员不断检讨预防保全的结果，提升自己的保全技能。因此，在导入了预防保全的体系里，需要开发和完善的技术总有很多，这样就彻底防止了修理人员太忙或太闲，而设备故障依然如故的恶性循环。虽然事后修理保全也必须由专业的保全人员实施，但真正能代表一个企业设备保全水平的，还要看其已经标准化的预防保全水平。

    某日资微型马达生产企业，具有设备密集型与劳动密集型2种特色。1988年开始投资建设，生产规模逐步扩大，1994年初具规模。当企业初具规模时，生产也相对稳定了，企业决定正式导入预防保全体系。在此之前的设备保全业务主要由各部门自行承担的，完全是事后修理保全方式，在这种体制下，一批修机能手成长起来了，但机械或生产线故障导致的设备稼动率一直稳定在较低水平。导入预防保全体系的目的是，积累设备保全经验，规范设备保全业务活动，培养专业的设备保全人员，降低故障损失，提高生产性。配合预防保全体系的导入，成立了专门的设备保全基准管理机构，指定了一批重点设备及生产线工程师、技师等技术专家来制作设备保全基准，在基层组建了保全业务组，负责预防保全业务的实施。该预防保全体系正式实施半年之后，设备故障率平均降低50%左右，生产性普遍提高10%。另外，以前的机修人员逐步成长为设备保全人员。后来，企业导入TPM（全面生产保全）活动时，随着保全机能的强化，优秀的设备保全人员成长为保全组长，负责车间保全业务的管理。

    虽然预防保全是一种更高级、更有效的保全方法，但目前在绝大多数企业的相当长一段时间里，事后保全与预防保全体系都是需要的。只有在已实现零故障目标的企业，事后保全活动才会圆满结束。因此，在绝大多数企业里，对设备保全业务的评估指标是，预防保全业务占总保全业务的比例有多大，有多少故障损失的避免是由预防保全工作取得的。

    预防保全方法分为两类：定期保全和预知保全。定期保全是针对对象设备或设备的重要零部件，事先决定合适的保全周期和保全方法。周期时间一到就无条件的开展修理、更换等保全活动。定期保全方法适合故障周期稳定的设备。什么样的设备的故障周期稳定呢？一般来讲，设备的使用、工作环境、维护保养等工作都做得很好的设备，也就是排除了一切异常因素造成设备强制劣化现象之后的设备，这种设备发生故障的主要原因，是设备本身固有的磨耗等使零部件寿命终结，因此，故障周期会相对稳定。预知保全是针对对象设备或设备重要部位设置诊断检查装置，实时监测设备运行时重要参数的变化状况，一旦参数变化达到规定的限度时，实施修理、更换等保全活动。实施预知保全活动的重点是确实把握反映设备状态的理化指标的变化规律，设计制作可*的检测仪器。目前，一些高级设备出厂时已具备部分自我诊断功能，但由于设备使用方面的差异，重新设计或调整检测功能在很多场合都是有必要的。

    仍然是前面提到的那家日资企业，导入预防保全制度初期，主要采用的是定期保全的方法。最初的保全基准有，始业点检表、定期点检表、设备生产条件表、定期更换基准，这些方法都属于时间基准保全TBM。随着体系的不断健全，增加了重要设备或金型的分解安装基准，这是大修型保全IR的应用。IR方法的应用，减少了原有的设备厂家业者的专业保全业务量，使保全费用降低，因为，如果有足够的保全能力的话，自己来做更便宜。后来，随着TPM活动的开展，保全水平进一步提升，积极改良设备加装感应装置实施预知保全的事例也不少。通过预防保全体系的导入建立，培养了专业的设备保全人员，提高了设备保全技术的应用水平，取得了故障次数大幅低减、保全队伍专业化、保全业务标准化的良好成果，为设备管理水平的进一步提升打下了良好的基础。

    但是，预防保全方法相对于传统的设备保全方法来讲，毕竟是完全不同的方法，涉及到思想观念的变革和工作习惯的改变，困难和阻力是肯定存在的。

    首要的问题就是基准的制订。基准的制订依*的是有丰富的现场经验和专业技术水平的生产技术专家。资料来源有设备业者的操作使用说明书、设备保养说明书、长期积累的设备故障原因分析及对策报告，还有就是存在于个人头脑中的经验。制订预防保全基准资料不是一件容易的事，需要企业决策层的决心和强有力的组织推进实力。该项工作是烦琐和必要的，并且也不能指望*这些预防保全基准就能解决所有的设备故障问题。建立好这个平台，以后的设备保全业务将步入规范化发展的轨道。

    其次，有了预防保全基准以后，实施时也会遇到困难。预防保全体系的运行，要求将原来的修理人员转变为保全人员，或者说修理人员兼有保全业务。修理人员原有的职责是，设备坏了要修好设备，设备没坏就等待设备坏。实施预防保全制度以后，保全人员的职责变为，设备坏了要修好设备，设备没坏也要做点检保养等工作，再加上对预防保全基准的作用持怀疑态度的人也是有的，实施中的形式主义、敷衍了事现象时有发生。针对实施中的问题，解决的办法主要是教育和监督，以期转变观念，培养新的良好习惯，另外，让实施者参与基准的制订与改善也是一种好办法。如果在故障修理之后，要求修理者分析故障原因制定再发防止对策，很可能将故障修理与预防保全连接起来。故障再发防止对策很多时候都是设备改良或预防保全，在暂时无法改良设备时，监视是一种有效的办法。如果配合TPM活动的开展，在一种变革的大环境下，预防保全体系的建立与运行会更顺利一些。

    还有，预防保全的目标，强调故障率的低减，为了能降低故障率，在预防保全上投入大量的人力物力，虽然达成了故障率低减的目标，但有可能使保全成本大幅升高，忽略了生产的经济性。解决办法有，保全经济性分析，设定经济的保全周期，控制备品在库量，保全业务的集约化。另外，同时考虑事后保全BM、改良保全CM、保全预防MP等多种保全方法，针对不同设备、不同部件、不同的应用环境、不同年限的设备采用更经济合理的保全方法。总之，在达成预防保全目标的同时，应将保全成本的控制作为重要的课题加以研究。

    预防保全体系建立并运行一段时间后，预防保全体系运行平稳并取得了成果。这时，向设备保全工作的更高阶段——生产保全PM或全面生产保全TPM进军的时机成熟了。