精益生产持续改善的组织结构与改善大课题

日期:2019-01-31 / 人气: / 来源:互联网

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    持续改善的组织结构
 
    在精益生产中,持续改善需要非常细致的企业管理。工厂管理没有理论大师,只有实践大师,而实践来源于一点一滴的细节。持续改善还需要从组织上加以保证,因此,需要成立专门的持续改善管理委员会。
    如图所示,在持续改善管理委员会中,由总经理担任主任,副总经理或其他愿意变革的人担任副主任。常务推进部门负责全面推进或跨部门推进课题,在国内企业中又称为企划部或全面生产管理部等。每个部门都必须有先锋和联络员,由先锋做起,树立模范榜样,然后水平推广,进行跨部门的改善。
 
    全员参与,自主改善
 
    在精益生产中,中高层管理人员应以改善大课题为核心,形成一种全员参与、自主改善的氛围。改善的课题需要全员的参与,需要个人的提案。改善课题应尽可能从身边工序做起,围绕公司的焦点问题。但是,当企业中高层没有改善课题的时候,员工的个人提案也会无人指导。
 
    改善最开始的时候可以不完全以经济目的为重,随着改善的推进逐渐把经济目标作为一项改善要求,确认其有形的财务效果,经过部门领导的认可后,将事例发表和展示出来,并对当月最有价值的员工进行表彰,过程如图所示。
    需要注意的是,最有价值的员工不是工作特别辛苦的人,也不是经常抢修设备的人,而是改善提案最多的人。从精益生产的观点来看,经常抢修设备是设备管理人员的一大耻辱,让别人忘记设备管理人员的存在才是设备管理的最高水平。
 
    改善大课题的管理制度
    改善大课题管理制度的流程如图所示:首先选取焦点问题作为改善课题,并提出项目实施计划,根据一定的评价指标对这个计划进行诊断。通过问题点的定义和识别,将问题点暴露出来。认识到问题点后,将改善前后的过程记录下来,带领员工一起实施诊断。改善完成之后,形成正式报告和标准,根据标准实施控制。在完成成果诊断后,要给改善的课题展示成果的舞台,使其他人看到改善的效果。

作者:博革咨询


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