精益变革评估-精益变革评估团队组建

日期:2020-12-17 / 人气: / 来源:www.biglss.com / 热门标签: 精益生产 精益变革评估

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    在整个精益变革推进过程中,定期进行精益生产变革评估是追求完美的精益核心理念。精益变革评估工作,不仅仅要在精益变革导入准备阶段进行,更要在精益变革整个过程中,以6个月或1年为周期定期进行。精益变革评估着眼于质量、响应、安全、成本、人员的全方位表现,进而提升企业核心竞争力并提高盈利水平的一种活动,也是评估当前的持续改进推动能力,识别重要的改善机会并建立行动方案的过程。在精益变革导入期进行的评估,我们可以把重点放在对自我的认识上,等时机成熟时再继续制定后续的行动计划。



    精益变革评估

精益变革团队


    精益变革评估团队组建

    根据参与评估调查的机构不同,我们可以把评估分为:第三方评估机构的评估、集团统一组建的评估团队进行的评估、企业内部持续改善部门主导进行的评估以及各部门自己进行的自查,以上4种不同的评估方式都有其特点。在精益变革导入准备时的评估,为了保证信息的多种来源和不同级别收集企业内部的不同状态信息,必须要组建综合的精益变革评估团队。评估团队中不仅要有企业内部不同级别、不同部门的人员以外还要有外部专业人员的协助或指导。以下是最为基本的精益变革评估团队组织结构图,其中集团精益变革领导委员会是管理监控层,集团精益变革工作委员会以下的所有组织及成员是作为评估执行层,全权参与整个精益评估过程。


   精益生产变革评估模块

精益生产变革评估模块


    集团精益变革领导委员会作为企业精益变革活动中的最高权力机构,应由集团经营层的领导班子成员构成,其中集团最高领导直接负责精益变革领导委员会负责人,且有分管财务的领导、分管人事的领导、分管运营的领导等都必须成为其领导委员会的成员。精益变革是全集团、全流程的,精益变革领导委员会的正确组建直接决定了精益变革活动的成功与否。

    集团精益变革工作委员会作为评估执行层中的最高权力机构,有集团专职分管精益变革的总负责人来作为工作委员会负责人,且有各下属公司或事业部的最高领导或负责精益变革的总负责人(最少副总以上的人员)成为其工作委员会的成员。

    下属公司的精益变革工作组作为下属公司具体变革工作的推进力量,要在企业内部选择有激情、有经验并掌握了精益变革方法论的专职人员。(具体请参照“推进组织的组建以及运营”部分的内容。)

    下属公司的各模块评估团队是临时性组织。选择具体的评估成员时,要保证参与人员对评估领域的企业基本业务流程要相当熟悉,为了方便实际操作,一般要求参与人员在本单位内的工作年限不能少于3年。根据评估内容不同组建更为具体的评估团队,建议每个评估团队成员不少于3名,且根据评估主题选定最合适的评估团队组长是至关重要的。下图是一般情况下最为普遍的各评估模块的评估负责人分布图。



   精益生产变革评估


    组建精益变革评估团队后,为了保证其评估工作的质量和效率,在精益评估过程中的不同阶段,明确对其团队成员的岗位职责。其具体的岗位工作内容分为通知(Inform)、咨询(Consultation)、责任(Accountability)、职责(Responsibility)4种。



    精益生产变革评估

作者:博革咨询原创

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