精益变革推进的两种模式

日期:2020-12-09 / 人气: / 来源:www.biglss.com / 热门标签: 精益推进 精益变革

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    在精益变革导入之前,大部分企业领导首先考虑的问题是:应该全集团范围全面推进呢,还是选择几家企业先试点、后推广复制呢?在所有的流程上全面推进呢?还是先推进核心的部分流程,再逐渐推广到所有流程上呢?

    无论怎么去思考,我们认为这里没有正解,因为无论采用哪一种方法都可以成功。如GE、联合信号等企业是直接在集团层面全面推行而获得成功,又如3M、强生等企业,先试点后推广的模式也取得了巨大的成效。所以说重点还是依据企业的现状,采取最适合的推进模式。在这里我们要把讨论的重点放在不同推进模式的优势和存在的隐患分析上,具体采用哪一种方式,选择权留给读者。

    “以点带面、点面结合”的推进模式

    这种推进模式指的是在集团型企业中选择几家试点单位,进行6个月到1年的尝试并获得成功后推广到所有集团企业的精益变革推进方法。


精益变革


    这种推进模式的最大优势在于把精益变革的失败风险降到最低,并且可以通过试点运营,制定详细的推进规划、制度,并吸取推进过程中的工作经验,在集团推广过程中为后续跟进的企业铺平道路,少走弯路。这种推进模式的成功关键在于,首先是试点企业的选择。

    在选择试点企业时,不仅要考虑试点企业的绩效、管理能力在行业或集团内的水准,更要关注所在企业内管理人员对精益变革的态度。正所谓成事在人,在精益变革活动中起到最重要作用的是参与精益变革人员的意识,所以一定要选择已经具备强烈变革欲望,并且具有强有力推动力和执行力的领导层组成的企业,作为试点单位。

    这种推进模式的缺陷也是有的。

    首先是损失最佳的改善机会。现在的市场变化是巨大的,当我们试点成功并把相关经验移植到其他企业时,原先的很多先进方法或模式已经变得落后了,这样导致的结果是,企业永远跟在竞争对手的后方,遗失了最佳的超越机会。

    这种模式的另一个不足是,企业内部员工变革士气不足。先尝试后推广代表企业领导对此次的精益变革没有充分的信心,是对精益变革犹豫不决的表现。就像军队服从命令为天职一样,企业内部的所有员工其实也是按照企业领导的想法去实施每一项工作的。当员工发现或认识到领导对此次的变革具有“试试”的态度时,他们也会失去背水一战,对变革必须成功的信念,转而采取“得过且过”的行动宗旨。

    除以上不足外,我们还要思考试点成功后推广的问题。因为试点成功,不代表推广复制一定能成功。在企业内推进试点项目时,往往所有领导的注意力和企业内部的所有精兵强将全部集中到试点项目上。所以试点项目通过很多非标准化的流程和手段,短期内很容易取得显著的效益。

    但推广阶段就不一样了,在这个阶段大家可以感知到企业高层对项目的关注度不如以前了;参与项目的团队成员能力也没有前期强了;前期开辟的很多解决问题的绿色通道也全部关闭了。所以在集团内全面推进精益变革若干个月之后,大家就会惊奇的发现,在试点阶段百试不爽的很多方法全部失灵,改进进度越来越缓慢,效果也大不如从前。

    全集团范围同时推进模式

    这种推进模式指的是,以集团内的大部分企业为对象进行3-5年的整体规划,并在各企业所属的所有流程或部分流程为重点变革对象,逐步实现战略变革目标推进模式。

    这种推进模式不仅可以弥补上一种推进模式的不足,还具有其他很多的优势。具体如下:

    1/短期内获得有效的投资回报

    投入越多,收获也越多。全集团范围推进模式是涉及到集团内的大部分企业,也间接决定了精益变革将成为集团级的重点工作。在这种情况下,各业务单位的领导对精益变革的态度和关注度将急剧上升,并对此的投入也会加大。在这种情况下,推进精益变革6个月~12月之内,在集团层面可获得很好的投资回报。

    2/各集团内企业之间形成“比学赶帮超”的良性氛围

    变革推进过程中最艰难的是,无论采用什么变革手段,其变革对象都对变革活动无动于衷,没有激情。在这种情况下,没有比横向比较更好的手段了,尤其是在中国,在特别珍惜个人自尊和面子的国度。在以往的咨询工作中我们经常发现竞争带来的好处,所以我们会建议客户进行不同纬度和时间段的评比,如月度部门评比、年度公司级评比等。

    3/实现精益变革与日常工作完美结合

    轰轰烈烈的变革,最怕的是一种运动,而不是一种常态。全集团范围同时推进的模式,可以把精益变革与企业运营战略和年度运营计划有效的结合起来,让变革成为一种日常工作,各工作岗位的职责,最大限度的减少出现“两张皮”现象的可能性。

    全集团范围同时推进模式存在的最大风险是,精益变革复杂性和资源的配备不足。虽说是同一个集团,企业之间的生产产品不同、经营模式不同、企业文化不同、经营管理水准不同、企业员工素质不同,这种不同所带来的结果是精益变革的战略落地执行方案的负责性、差异性和产生推动力的具体执行资源的更庞大的需求。

    虽说全集团范围同时推进,但不代表所有的流程范围全面推进。在精益变革推进初期,必须要依据企业所处的行业特点和企业本身的特性,依次推进相关流程的精益变革。很多企业在精益变革推进过程中,先进行生产系统的变革、再进行研发及供应链系统的变革,到最后再进行支持系统的变革。无论采取什么顺序,但必须明确的是在推进初期,做出清晰的推进规划。以下是精益变革推进过程中所面临的流程分布。

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作者:博革咨询原创

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