六西格玛战略部署：平衡计分卡

    《孙子兵法》说：“上下同欲者胜。”组织要做到“上下同欲”，一是仰仗强有力的组织文化，二是有赖于以关键绩效指标系统为经络的战略部署过程。战略部署过程是一个复杂的系统工程，需要通过科学、系统而有序的方法，将组织的战略目标和战略方案落实到每一个层级、每一个过程和每一个时间段，确保组织上下左右的协调一致、融合互补。

    

    平衡计分卡（balanced scorecard)是战略部署的典型方法。

    

    1992年，美国哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维·诺顿在《哈佛商业评论》杂志上发表了一篇绩效管理系统的论文，其中提出了平衡计分卡的概念，认为任何单一的绩效指标都难以反映组织的绩效全貌，必须用一个平衡的指标体系来要求组织才能使之健康地发展。此后，平衡计分卡由“绩效考核阶段”发展到“战略考核和管理阶段”。今天，平衡计分卡作为一种战略执行和绩效管理工具，在全世界广泛应用。

    

    如某平衡的指标体系包括四套指标：财务、顾客、内部过程和学习与成长，源自于组织的愿景和战略，力图平衡财务和非财务目标，平衡股东、顾客、员工等利益相关方的价值，平衡短期和长期目标，平衡领先性和滞后性指标，并层层展开，层层制定行动计划，形成各部门、团队和员工个人的平衡计分卡。

    

    其中，“学习与成长”维度指组织和员工两方面的学习与成长，主要涉及培养员工能力、优化组织文化以及改善信息获取环境等，包括人力资源、组织文化、信息和知识、管理体系以及创新与改进等方面的关键绩效指标。

    

    一般，“学习与成长”维度的指标是战略基础和最领先的指标，驱动着“内部过程”指标；而“内部过程”指标又驱动着“顾客”维度指标；“顾客”维度指材驱动是最滞后的“财务”指标。领先性（驱动性）指标体现了组织获得未来成功的竞争能力。

    

    平衡计分卡与传统的目标管理相比，更加强调“平衡”和“战略”，强调组各职能的目标和行动都要平衡各相关方的利益、平衡长期和短期目标、平衡领先性和滞后性指标，都要置于组织总体愿景和战略的指导之下。

    

    组织运用平衡计分卡方法进行层层分解的战略部署后，关键绩效指标就已经确定了。建立完善的关键绩效指标测量系统，有利于监测战略的部署，通过六西格玛等方法分析和改进战略绩效，对战略实施情况进行评估和控制。

    

    完整的关键绩效测量系统应包括以下5W1H要素：

    

    ·为什么测量（why),应是关键的指标，能够反映组织的核心竞争力。

    

    ·测量什么（what),除了测量指标名称、指标值之外，还包括指标定义和计算公式，以避免出现歧义、争议。

    

    ·如何测量（how),即测量方法，包括数据来源（来自现场、信息系统或其他统计渠道）、获取方法（如检验、统计、抽样调查、审核评价等）以及测量规程等。

    

    ·何时测量（when),即测量时间或频次，如按周、月、季、半年或年测量。

    

    ·在何处测量（where),即测量点所在地点、部门或过程

    

    ·谁测量、谁分析和改进（who),包括负责数据测量及整合、分析和改进的责任部门或责任人。