企业经营绩效指标设计“八步法”

日期:2016-10-20 / 人气: / 来源:www.biglss.com

  什么是绩效管理?当人们谈论这个话题的时候,大多数人会认为这是一个“舶来品”,所以有很多人在讨论:“舶来品”在国内能水土相容吗?

  孰不知,“绩效评估”在我国也有着悠久的历史。翻开史册:中国古代的官吏考核早在秦代已经出现,兴于唐朝,完善于清朝。绩效评估在中国古代叫考课,也叫考绩和核真,在《史记》和《资治通鉴》等著作上,都有很多有关与此的介绍。治民先治吏,是历代王朝实行统治的共同政治经验。从封建制度中综合看来,“治吏”制度无外乎选拔、考绩、品级、奖惩、俸禄、休致、养忧等一整套的官吏管理方式,但每个朝代的重点都放在考绩和奖惩上, 考绩和奖惩制度执行的好坏,成为一个朝代兴盛的主要原因。

  而在西方工业领域,罗泊特·欧文斯最先于19世纪初将“绩效评估”引入苏格兰。美国军方于1814年开始采用“绩效评估”,美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行“绩效评估”。

  随着工业和管理水平的发展,绩效评估与企业的发展紧密联系在一起。一般来讲现代工业企业的绩效管理发展经历了三个阶段。

  第一阶段:传统的绩效考评阶段。与早期的表现性评价不同,目标管理强调“企业的使命和任务,必须转化为目标”,因此目标的完成情况成了对下级进行考核、评价和奖惩的重要依据,它的实施为组织内易于度量和分解的目标带来了良好的绩效。

  第二阶段:系统性的绩效管理阶段。基于行为科学的研究成果,研究者拓展了绩效的内涵,并在总结传统绩效评估不足的基础上,美国管理学家Aubrey Daniels第一次提出了“绩效管理”的概念,认为从绩效评估到绩效管理应该是一个组织整体文化的变化,包括指导、反馈、薪酬及晋升决定等的阐述。

  第三阶段:战略性绩效管理阶段。在21世纪的管理领域,战略是新的必然趋势。随着知识经济时代的到来,绩效管理体系的设计越来越注重战略导向,战略性绩效管理的发展逐渐走向成熟,战略性绩效管理承接组织的战略,由绩效计划、绩效实施和辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果的应用五个环节构成的一个封闭循环。

  综上所述,我们不难看出:绩效管理有助于企业和个人的提升、绩效管理能促进企业管理流程优化、绩效管理能保证企业战略目标的实现。那么新的问题来了:绩效管理该如何操作?笔者将用咨询辅导中的一个案例的“八步法”来进行阐述。

  为了更好使精益管理在企业更好的落地,博革集团金总带领某包装材料公司中、高层管理人员进行为期两天的《经营绩效管理Melt-in》实战培训。培训从企业的经营管理现状和实操的角度着手,用“八步法”一步步剖析“经营绩效指标设计”。

  第一步:制定企业战略愿景

  何谓企业愿景?是指企业的长期愿望及未来状况,组织发展的蓝图,体现组织永恒的追求,也不断地激励着企业奋勇向前,拼搏向上。企业愿景的制定,要回答三个问题:1. 我们要到哪里去?2. 我们未来是什么样的?3.目标是什么?
  企业战略愿景系统
  图1:企业的战略原景系统

  第二步:基于企业战略愿景的SOWT分析

  SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁,从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。

  S:(strengths)优势

  W:(weaknesses)劣势

  O:(opportunities)机会

  T:(threats)威胁
  培训现场讲解SOWT分析
  图2:培训现场讲解SOWT分析

  第三步:企业的战略地图

  企业的战略地图绘制、战略规划及实施首先是一个“自上而下”的过程,这也就要求高级管理层具备相关的能力及素养。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标(财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面)为核心,通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

  企业战略地图的绘制步骤为:1.确定股东价值差距(财务层面);2.为了提高股东价值而调整客户主张(客户层面);3.为了使客户和股东满意,应该在哪些流程上优异运作;4.为了优化流程,企业如何学习和创新。
  培训现场绘制战略地图
  图3:培训现场绘制战略地图

  第四步:基于战略的指标设计

  根据平衡计分卡的四个维度:财务、客户、内部运营、学习与成长,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值。绩效指标的制定,要遵循SMART原则。

  S:绩效指标必须是具体的(Specific)

  M:绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)

  A:绩效指标必须是可以达到的(Attainable)

  R:绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)

  T:绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-bound)
  基于战略的指标设计
  图4:基于战略的指标设计

  第五步:关键流程梳理

  为了使客户和股东满意,企业内部必须要设计运营流程进行支撑。不同的企业有不同的流程,但战略地图强调,在选择这些流程的时候,一定要考虑哪些流程是在短期或长期能为股东和客户创造价值的,并且要保证流程能够在企业里优异的运营。至于说企业最终选择几个流程,则属于企业个性化的设计。
  现场讨论流程设计
  图5:现场讨论流程设计

  第六步:基于关键流程的指标设计

  绘制流程图是一种非常重要的分析流程现状的方法,有利于全面分析流程问题及其与目标绩效流程之间的差距。必且要思考以下问题:流程现状的关键制约因素是什么?流程中的关键控制要点是什么?部门及岗位职责是什么?为了保证流程的正常运行,如何设计相关的绩效指标?

  关键流程绩效指标的制定,同样要遵循SMART原则。(第四步中有介绍)
  团队成员针对关键流程进行指标设计讲解
  图6:团队成员针对关键流程进行指标设计讲解

  第七步:管理指标逻辑树图

  逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列,从最高层开始,并逐步向下扩展。逻辑树能保证过程的完整性,能将工作细分为一些利于操作的部分,确定各部分的优先顺序,明确地把责任落实到个人。

  管理指标也需从平衡计分卡的四大维度,逐层分解至可操作的层面。
管理指标逻辑树案例
  图7:管理指标逻辑树案例

  第八步:管理指标词典

  从企业战略开始,逐层分解,形成了企业的管理指标。然后需对这些指标进行归纳存档,并明确:指标的名称、定义、统计周期、统计方法、数据来源、输出部门、管理部门等信息。
管理指标词典
  图8:管理指标词典

  带着满满的收获,两天的实战培训结束。但并不意味着经营绩效管理就此终止。以上仅为P阶段(绩效指标的设计),后续的辅导过程中会有:D阶段(数据收集体系、绩效目标制定、绩效系统实施……等);C阶段(绩效监控、绩效考核……等);A阶段(绩效面谈、绩效激励……等)。敬请期待!

作者:博革咨询


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