快速换模发展的第三阶段

　　快速换模的第三阶段是在1970年，我访问丰田汽车本社工厂的车身工厂，杉浦经理告诉我下列的问题：

　　“目前我们需花4小时作1000t  Scheoler冲压机的换模，但德国的大众公司却只花了2小时，因此上级指示我立刻进行改善。”

　　我提出了以下的两个建议为目标：

　　· 明确地区分“内部换模”与“外部换模”；

　　· 分别改善“内部换模”与“外部换模”的方法。

　　接着，花了将近半年时间，终于成功地将换模时间缩短到了惊人的1.5小时，我们俩人对此非常满意。几个月之后，我又访问该工厂时，杉浦经理又对我说：

　　“老师，又有大事了。上级又有了新指示：现在请将换模时间缩短到3分钟以内。”

　　我当场愣在那里：“噢！3分钟？那将非常困难。”

　　但在那当下，我灵光一现：“将‘内部换模’转化成‘外部换模’的话？”

　　也许是在我头脑的深处的潜意识里，一直存在着“三菱重工广岛造船厂的换模改善”，有此想法的瞬间，所谓“快速换模系统SMED”的想法逐渐浮现。

　　一边说着“这么办如何？”一边立刻在黑板上用粉笔写下“快速换模系统的8点想法”。

　　之后，以池渕课长和太田工长为中心，锐意努力的结果是，几个月之后，又达成了惊人的“3分钟换模的目标”。

　　因为是“‘个位数’的时间，也就是在‘9分59秒’内完成换模，所以命名为单分钟换模系统（Single minute exchange of die ，SMED System）”。

　　当时担任丰田汽车工业公司副社长的大野耐一先生，将这段时间的状况以“在生产现场，发挥人的智慧”为题，发表在日本能率协会于1979年6月出版的《管理杂志》中，其内容如下：

　　“约在10年前，我们的公司也是尽可能地在工作时间内生产越多越好，所以更换刀具或钻头被安排在中午的休息时间或是晚上下班之后来进行。

　　这10多年来的增产期间，虽然规定本是每加工50个就得更换刀具。但因为操作员很不喜欢更换刀具的工作，所以刀具大都被使用到某个特定时间为止。在连动的生产线（Transfer -machines）上有许多的刀具与钻头，为此需要很长的时间来更换刀具。特别是若有多轴磨床（multi-grinders）的话则需要花半天左右。如果在星期三更换刀具，整个下午可能就得停止生产，为了避免这样的情形，这工作就被安排在星期天来进行。

　　但我们应该避免这样的做法。另外保养的工作也应该在工作时间内实施，所以大家开始研究如何在非常短的时间内更换模具与工具。曾经服务于日本能率协会的新乡重夫先生倡导了快速换模系统，也就是在10分钟之内完成换模。以往是花半天更换模具与刀具，只生产了10分钟的状况。也许你会说，花了半天更换模具与刀具，为何不至少生产半天呢，那么答案将非常明显，这将生产出过多卖不出去的产品。现在我们正研究‘秒单位的换模’，说起来容易，但实际上做起来却是非常困难。但总之，我们必须缩短更换模具与工具的时间。”

　　如上所述，强调缩短更换模具与工具的时间，将对整个生产活动的改善带来非常大的影响。

　　因此，正是这“快速换模SMED系统”，在发展丰田生产方式时，具有非常重要的意义，成为其基础的方法之一。

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