标准作业与精益生产的关系

　　我们在很多时候，谈到标准作业。大家都比较反感，认为标准作业束缚了员工的创造力。同时，认为丰田推行标准作业与其倡导的尊重人性是背道而驰的。只要我们对丰田对标准作业的定义，我们就能体会到为什么推行标准作业，也是对人性的尊重。

　　丰田认为:标准作业是：以人的动作为中心，以没有浪费的操作方法和顺序进行作业的方法。在目前看来，是最优的方法。标准作业的编制标准，就是必须满足“成败、安全、易做”。员工通过标准作业，能够最省力的、最安全的做出合乎质量要求的产品，为什么不是对员工的尊重呢。

　　同时，在作业过程中，我们发现了更好的方法，又可以，对对现行的标准作业进行改进，这样就能够使我们操作方法和效率螺旋式上升。　另外，我们发现产品质量问题，我们就可以寻找我们的操作方法在哪里出现了问题，试想，我们每次操作方法都不一向，我们怎么能够查找到问题呢? 　　标准化作业作用及责任人

　　标准化是改善的基础，没有标准化就没有改善。在精益生产中，工作就是追求持续不断地改善，而没有标准化，生产就不稳定，今天和昨天的效率、品质、疲劳情况就不同，改善的基础根本找不到，改善就无从谈起，所以标准化是改善的基础。所以丰田人才说，“改善的第一步在标准化，没有标准就没有改善”。

　　标准化作业是现场管理的基础。比如一个现场如果作业没有标准化，那么作业有闲余的人或者处于无聊或者担心被主管发现后调离这个宝贵的空闲岗位，可能会放慢作业速度，可能会主动去做一些分外的事情，如搬运、清理等，这将会极大地掩盖真实的现场问题，扰乱技术/管理人员对现场的情况了解，从而使真正的问题得不到解决。在这时，他正确的做法是:原封不动地执行标准作业，作业完了，就原地等待或主动报告主管，以使间题得以尽快暴露和解决。

　　标准化作业可以让作业稳定，减少制程变异，减少工伤，特别在新员工培训方面效果特别明显。一般来说，在欧美风格的企业中，标准作业是由作为第三者的技术员采用IE手法进行作业测定，并基于其结果完成的。而在丰田，标准化作业最突出的特点是它经由执行该作业的现场(管理)人员来制定。具体说由于组长比别人更理解、熟悉自己制程内的作业，所以标准化作业内容主要由组长决定，也可以说标准作业是由现场的组长在了解实地实物的基础上制定的自己组内的文件。

　　另外，标准作业的设定为现场的监督者，维持、修改也是他们的职责。同时标准作业不是固定的东西，根据改善原点的思想，现场的各种条件发生变化时，都会被修改。也就是，只有变更标准作业，改善才能进行。

　　标准化作业前提

　　要实施标准作业，首先是作业本身要达到稳定状态，否则即使暂时标准化了，实际也不会有效执行。

　　标准作业前提是Cell生产方式，包含多能工作业、走动式作业，建立以人为中心，去掉浪费，只集中了真正意义上的工作，可以重复在相同条件下进行作业的顺序，同时时间、机械的配置等也配合其上述模式。下面我们将看到，丰田所说的标准化作业不像我们企业里面的标准化作业—有作业步骤、时间、来料、作业注意事项，它的基础是Cell、多能工作业、走动式作业，不理解这点就根本理解不了下面说的标准化作业的要素工具—三个要素和四张表。