老板是企业精益管理变革的最大阻碍

　　尽管各个企业都意识到引进日本的经营管理是中国制造业的必由之路，也常常表示“精益生产一定要搞”。但是，到了最后关头每个老板依然会提出这个问题：“TPS这样的日本式经营管理，会不会到了我们中国企业里水土不服？”

　　其实，日本的经营管理在中国没有任何“水土不服”，所有看似“水土不服”的现象，说到底，都是老板对于需要进行的改变“不服”，都是老板自身的问题。他们对于新的理念、方法达到的结果没有信心，或者对于已经驾轻就熟，但已经明显不适应甚或阻碍自身企业发展的规章、制度、机制乃至价值观，难以割舍。

　　老板是变革的最大阻碍

　　确实，作为企业的老板意识到了企业必须进行变革，必须导入新的理念、方法，才能获得真正的竞争力，所以坚定地要求导入“精益生产”等为代表的先进的经营管理理念、方法。但是，这不代表他理解了所要进行的经营管理改善革新，所需要做的活动过程，更不会意识到自己目前的成功体验，很有可能会成为自己倡导、推动的这场革新活动的最大障碍。

　　事实上，尤其是民营制造业企业，多年形成的企业文化，无论正面的还是负面的资产，都是老板一时一事一地的思考和判断，是他价值观的充分反映。虽然随着公司的发展不断吸收外来的理念、方法、制度、体系等，但是，对这些外来文化的选择也依然是基于他的价值观。

　　况且即便企业重视吸收外来文化，但是对于过去的思维方式、行为方式、价值观，以及有形部分——规章制度、基准标准、体系等——的扬弃依然是迟缓的、被动的。甚至由于它们曾经发挥的巨大作用，而对它们带有恋恋不舍、不肯放手的心理纠葛。

　　而更重要的，就是决定是否更新、破除某种陋习，或者显而易见影响公司发展的规章制度的，只有公司的老板。即使部下鼓起勇气提出改变，很多时候由于这些东西多少还能发生作用，或者新的东西尚未完善到足以覆盖旧的制度的所有作用，而无法把这些旧有的东西放弃掉，造成新老制度以矛盾的形式并存。坦率地讲，只有老板一个人能够决策公司基本制度、理念和价值观的变革。

　　老板心智模式的关键作用

　　这就要求老板除了具备对改善革新坚定不移的信念之外，更重要的是，明确基于公司的未来发展远景目标，具体描绘公司所应具备的理想状态，以及这一理想状态所必需的变革途径、方法。

　　当老板明确了这些，才能够不被现在的现场活动的困难、阻碍所迷惑，站在公司整体最优的角度，冷静地看透问题的本质，并做出果断的决策，推动现场朝向既定的理想状态持续改善。这样才能根本上解决问题。换言之，要把问题从根本上解决，“就要从旧有的框框中跳出来进行思考”，实现思维模式的转变、问题意识的转变。

　　举例来说，每个企业都将“安全第一”当作安全管理方针，标语贴满工厂，大会小会宣讲。为了保证不出工伤事故，还制定了严格的考核制度、基准标准等，甚至明确到经典的“四不放过”，其中我印象深刻的就是“责任人没有得到处理不放过”。

　　但是，每年的工伤事故依然居高不下，安全形势堪忧。也就是说，虽然每次事故都对责任人进行了处罚，依然没能杜绝事故发生。根本原因就在于，无论考核制度多么严厉，没有在科学方法上持续深入地改善，问题是不会得以解决的。比如：员工违规操作，是现场安全事故中重要的原因之一。可真的是员工故意不遵守安全操作规程，引发事故伤害自己吗？肯定不是。如果我们能将视线从员工的主观意识上移开，着重对发生事故的“现场”进行深入观察和分析，就会发现很多是由于客观因素造成的。比如：员工所使用的工具是否合适？是否有专用工装？动作是否存在困难？作业方法是否具体、规范？设备、工具是否完好且安全？进行这些方面的改善，才是根本解决安全隐患的切实方法。

　　同样是强调“安全第一”，如果董事长、总经理、部长、主任、 班组长直至现场员工都天天振臂高呼“安全第一”，能不能保证安全？而实际上这种流于形式、仅仅考核结果的制度，在各公司比比皆是。但如果是下面这样的话，则效果肯定大不相同：老板要求“安全第一”；总经理或者主管副总根据上一年度安全事故状况制定出具体的年度安全方针，比如：将防火防灾作为年度重点，那么制造部长则负责构建和完善工厂的防火安全组织架构、应急机制、设施；各科室根据自身状况点检和完善消防设施；各班组长则通过日常的安全培训教育和演习，培训员工熟练掌握消防设施、器材的使用方法，紧急应对措施和汇报方法。

　　同样的，还有质量问题的对应方式。针对违规操作造成的次品进行处罚，好像都是天经地义的。实际上，与上述工伤事故的问题相同，任何质量问题的发生，都不是简单地可以归结为操作者的责任心、意识或者操作技能上。应当从“现地、现物、现实”的三现主义出发，切实把握质量问题发生的本质原因，并采取根本措施，才能根除它。

　　因此，TPS活动的本质，就是改变目前为止的结果管理、事后管理的思路和价值观，转向对问题发生本源——过程的管理，也即“流程管理”。这就是流程管理革新的必要性。

　　必须经历的革新阵痛

　　为了解决问题，突破现状，就必须坦率地认识导致问题源头的最初状况之所以形成的“看法、思路”以及“方法”，并对导致问题发生的要因——也即组织机制、方式和执行机制进行改变。

　　毋庸讳言，在导入TPS初期乃至相当长的一段时间内，在公司旧有的规章制度、机制、理念和价值观之下，人们对于别人的想法很难用心去理解。而是固守自己的立场、面子、正当性，就会和对方的意见产生对立，导致四分五裂的状态。围绕这些方面明争暗斗，最终会变为意志的斗争，“有理就在声高”，嗓门大的获胜，会哭的孩子有奶吃。这种斗争往往造成当事者之间的关系紧张，相互之间不信任，尤其是当两者处于竞争关系时，更是如此。

　　因此，所谓TPS的导入活动，就是在将公司的理想状态加以具象化时，为完善作为必要条件的基石所进行的思路、价值观整合的过程活动。从这个意义上讲，“改善与革新”既是新事物的开始，同时也是旧事物的终结，这其中必然要伴随烦恼和阵痛。