电力装备企业的计划改善

　　从2011年开始，陆续服务了多家电气装备企业：大全集团，生产桥架，母线，开关柜，电气部件；许继，生产开关柜，继电器和各类仪表；东方电气，生产汽轮机和电机。逐步对电力装备企业的计划特点有了一定理解。这个行业与消费品企业的计划模式有着巨大的区别，很多从汽车和家电行业导入的计划理念在这个行业应用时都会感到水土不服，项目咨询效果也比不上那种批量生产行业。中间博革咨询也与同行以及外资的相似企业的计划人员沟通过精益如何在这类项目中的实践，发现即使是世界知名的欧美企业，项目计划组织存在很多问题。博革咨询分析具体的原因在于：

　　1）合同的交期多变，不可控因素多

　　合同签订的交期与客户要求的项目交期基本上不一致，客户需求时间变化的不可控因素多，由于产品制造出来是要在客户工地处安装，合同招标最初是依照业主的项目计划表进行，但基本每个基建项目时间进度都会调整。项目延期影响因素多。同时，业主不会主动告知项目延期。判断项目的可行交期完全是企业项目经理的个人经验。

　　在某控制柜企业，一个项目的投料必须有相应项目经理的批准才能进行。有时候，即使项目生产周期已经很紧张了，如果项目经理觉得风险大也会选择推迟开工时间。像控制柜的企业由于交付周期短，只要项目经理紧跟业主项目进度，交期相对可控，但对于汽轮机这种长生产周期企业，项目交期变化就存在很大变数。

　　2 ) 设计变更多

　　可以形容为边设计，边采购，边制造；然后边设计变更，边返工；最后项目延期。某控制柜企业做过1个统计，发现每个项目都有设计变更，而且很多结构设计错误都是在制造现场发现的，导致生产无法连续进行，总是断断续续，现场配焊的现象很多。很多部件都是设计院指定的厂家的元器件，国内的厂家多，接口尺寸并没有严格的标准，经常发现到了现场柜体开口尺寸不合适而导致元器件安装不上。

　　3）交付周期紧

　　看上去合同交期长达12个月，但其中包含了产品设计，部件及材料采购，生产制造。其中核心的部件如转轴，基座等制造周期往往超过6个月。

　　关键路径上的大部件交付周期紧：以前讲课时，博革咨询介绍过一个交付的核心指标是LT/CT。 LT是交期，CT是工序周期时间之和。一般企业都在3-4倍企业，精益企业的目标也不过是2倍。但是转轴这样的产品LT/CT系数已经到达了1.5。基本上已经压缩掉了所有的弹性空间，一旦出现任何意外就会导致项目延期

　　核心部件采购周期长，可选择空间小：大型铸锻件国内合格的供应商都是个位数的，供应商产能也是相对固定的，不含排队时间的交付周期也要4-5个月；在前几年的高峰期，每个铸锻件厂家都持有大量的未交付订单，交付周期会进一步延长。

　　在辅导批量制企业时，计划人员常说，谁能预估3个月以后的计划呢！但在电气装备企业，项目员想的都是3-6个月的问题。比较残酷的是关键路径上的部件一旦延期了，项目员提前3个月就知道项目最终会脱期，但又无计可施。

　　4）中小件种类多，工艺路线差异大，工时和期量难以确定

　　一个火电项目有上万种零件，其中的金工小件都是专用件，每种小件的工艺路线都不一致，工序组织复杂。标准工时很难测定，无法进行工序产能平衡分析。

　　外协组织配套困难，由于工时不准确，定价不准确，一些结构复杂的部件很难找到外协供应商，即使外发，交付周期也很难保证，特别是对于锻件工序外委，博革咨询分析过一个数据，锻件厂家准时交付率不足30%，平均交期达到3周，其中一些难做的零件甚至能拖到6周才交付。

　　5）专用设备多

　　很多部件的生产使用专用设备，这些关键工序在全国范围内可能都找不到外协企业，只能自身内部加工。客户需求是不均衡的，制造部门只能提前投产，但这个又和设计部门的出图计划；采购部门的采购计划有冲突。

　　6）信息化系统落地困难

　　ERP/MES系统的实施难度远大于批量制生产企业，由于期量和标准工时无法应用，MRP计划很少有效实施，计划还是依靠手工计划，调度行为多。跨分厂的衔接组织困难，对于大件，生管部门可以详细规划一个部件在各分厂的交接时间，并由项目员手工统计进度；对于跨分厂的中小件，手工计划无法细化到小件层级，只好规定最后一个分厂为考核对象；但各分厂之间的交期时间未明确，完全靠调度行为来保证，人力投入大，还容易漏项。

　　在这么复杂的条件下进行全局计划优化非常困难，更多的改善是针对局部的问题进行的修修补补的改善。