精益生产管理：营绩效改善计划

    运营绩效改善计划的名声一向不好，因为它们常以失败收场。虽然许多计划会获得一时的成效，但是这些初步的成效很少能维持下去，而能够真正建立起持续改善文化的企业则更是少之又少。在大多数情况下，运营绩效不是滑落回过去的水平，就是在一年之内停滞不前。新的举措很快就变成了历史，与公司先前的种种努力一样被束之高阁。

    

    这是什么原因？根据我们的经验，原因通常不是处理技术问题的努力不够或专业不足，而更有可能是管理层未意识到技术改善是多么容易受到破坏的。有些变革固然不可逆，例如流程自动化或实体布局规划设计，但这些毕竟只占少数。而且就算能够实现持久的技术改善，保持初期取得的成效，也很少能有坚固的基础来促进持续改善。

    

    一家国防工业制造商在其机械加工厂启动了试点改善项目，该厂是为后段组装生产大型复杂零配件。高层管理者认为该厂产能不足，成了制造流程的瓶颈。因此试点的主要目标就是提升部分机械设备的利用率（整体设备效能，OEE),而其中每一台机械都有数百万欧元的资本价值。主管机械加工厂的管理者认为，提高整体设备效能可以释放出巨大的加工能力、足以满足企业未来的成长，而不必做出重大的资本投资。项目小组找出了消除问题的方法，并提出了技术改进的想法，比如转移原物料库存和改善装载程序，以消除不必要的机械与起重作业。这些想法实行之后，整体设备效能很快上升了50%还多。

    

    然而就在短短几周之内，改善成果就开始滑坡，6个月之后，整体设备效能只比一开始高出20%。由于技术改进在初期确有明显成效，所以间题显然不在于此，而在于这位管理者无法维持先前所取得的成效。

    

    进一步检查发现，他的责任范围过广：他手下有160名员工，但却没有值班主管，只有一组24小时分四班轮班的作业组长，而这些组长缺乏必要的管理技能。在这样的扁平组织结构下，他觉得自己是在单枪匹马维持先前所取得的成效。如果生产流程很稳定，而且作业员是在不断重复无需技能的工作，那么这样的组织结构可能还行。但如果流程较不稳定且复杂，作业员需要具备很高的技能，那么这样的组织结构注定行不通。于是公司决定增加一个新的组织层级，一共包含四名值班经理，每个人带领四五个组长，以重新取得并维持试点期间所取得的改善成效。

    

    每一家实施精益计划的企业，都必须考虑其正式的管理流程、组织结构与能力建设等能否强化新的精益运营系统。如果管理架构不能妥当配合，那么整个运营就很难达到绩效目标。

    

    举例来说，假如一家公司引入新的看板系统，来组织流程中的库存或零配件存货。如果执行得当，看板系统能减少库存中断，使流动更平顺，简化生产规划，并能促成适时交货。但要使作业员与生产规划员正确运用看板系统，生产线还需引进其他流程与结构。比如规划与排程必须修正，以免传达给上游流程的生产指令出现冲突。而为了激励作业员根据看板系统做出反应，还要引进新的局部绩效指标与及管理考核流程。这么一来就需要培训，而且可能还需要改变员工技能矩阵（skill matrix)与记录。