【精益生产管理】如何引进丰田生产方式？

　　1、注入领导力

　　要把久成常规、已经习惯成自然的计划方式、生产流程、物流供给、设备布局、操作方法以及营销策略全盘加以改变，是非常艰难的。企业在进丰田生产方式的过程中，会遇到非同一般的抵制。在员工队值中及找行层、管理层甚至决策层都会出现丰田生产方式的推行者、追随者，观者和抵制者四个层次为了抑制对变革的抵制和反对，作为最高权力者自身必须认识引进丰田生产方式的必要性，“一把手”必须站在前列摇旗呐减。在改革的关头，有效地发挥领导力是非常必要的。丰田生产方式推行者的意志、取力、领导力是改变观望者、抵制者的真正有效的力量。

　　2、构建相应的企业文化

　　丰田生产方式是管理的有效工具，雨且是由一个个相互支持、相互融合、相互关联的工具完美整合后的统一体系。但是，丰田生产方式绝不仅仅是工具、方法的组合，如果没有丰田公司独具特色的企业文化做基盘，就没有具有如此强劲生命力和持续演进的丰田生产方式。

　　我们30多年来在引进丰田生产方式的实践中，虽然也取得了一些进步，但大多数企业却没有获得长久的成功，其根本的原因是没有注重构建、营造丰田生产方式赖以生存的基础一一类似丰田公司那样的企业文化氛围。

　　3、改变心智，重塑价值观

　　引进丰田生产方式需要从最高经营者、决策层、管理主执行层全面参与，而且还需要处在供应链上的供应商及销售链上的销售商的同步配合。在企业内部老板和员工要有统一的价值取向，让个人利益和企业的利益统一起来，才能在企业内部构建一个“利益共同体”；在企业外都，只有把供应商、销售商、市场顾客的利益联系起来，才能在外部商业环境中将建起更广泛意义上的“利益共同体”，二者整合起来，就会形成老板、员工、供应商，客户（包括销售商与直接顾客）、社会五位一体的“利益共同体”。

　　4、坚持“持续改善”

　　国内一些企业在引进丰田生产方式时投入了大量的资源，也取得了一些成绩，但却不能获得长期的成功。为什么有的企业半途而废了呢？那就是没有抓住“持续改善”这把金钥匙，也就是真正能打开丰田“黑厘子”、取得丰田生产方式真经的金钥匙。

　　凡是工作场所，凡是生产现场，都存在着各种各样的浪费和不合理的现象，无论现场属于哪种行业，无论现场的规模是大是小，无论现场的工作、生产手段是先进还是落后，都必然会存在着各种各样不合理的现象和需要解决的问题。只不过随着科学技术的发展，装备水平的提高，自动化、信息化的进步，不合理的现象会越来越少而已。从另一个角度讲，旧的不合理现象解决了，新的层次上的不合理现象又产生了。我们常说的“没有最好，只有更好”，讲的就是这个道理

　　5、实施人性化管理

　　丰田的经营者们深深地理解这样一个哲理，那就是“人是创财富的财富”。丰田有一句全员皆知的口号：“丰田既要造车，也要造就人。”公司的第三任社长石田退三说过：“课事在人，任何事业要想获得较大的发展，最重要的是必须造就既积极为企业动脑，又拼命为企业卖力气的”丰田人“。”原丰田汽车销售公司副社长山本定藏也说：“企业由人、财、物三个要素构成。第一是人，人就是财产。培养优秀的人，就是增加企业的资产因此，无论是谁都应该在造就人上下功夫。”

　　6、提倡“现场主义”，实施“现地现物”

　　“现地现物--在现场解决现场中的问题”是丰田公司的“DNA”，丰田喜一郎在工厂中从停止运转的研磨机油底盘中捞出两手满满的沉的知名故事已经成了丰田公同的文化产。大野时一标自已是一个“彻头彻尾的现场主义者”。在他担任丰田汽车工业公司的副社长时，曾说过：“坐在生产管理部大房间一角的坐位上，比起在副社长室深思冥想来，既能直接听到活生生的经营信息，又能有一个好心情。”他不仅注重自己在现场发现和解决问题，还让他的下属在工厂的地板上西一个圆图，让他们站在那个圆图里，观察操作流程并自行思考。这就是著名的“大野圆圈”。

　　生产现场是企业管理的一面镜子，它折射出企业的管理状态和管理水平。在引进丰田精益生产方式时，一个非常重要的问题就是要“在现场解决现场中的问题”。企业的最高经管者和决策层以及管理层都要和执行层及全体员工一样经常深入到现场去观察和了解问题。解决问题与改进流程必须追测源头，亲自观察，发现问题，验证数据。如果企业最高经营者仅仅在会议室里听汇报、在电脑前看数据是很难了解生产和工作现场的实际信息的。如果公司的“一把手”经常深入现场，公司的管理层一定也会跟进。生产线上的员工如果知道最高管理层关注他们的工作，也必然会加倍努力，以不负公司的期望。