企业如何确认推行6西格玛咨询活动重点

    如何确定六西格玛优先次序？有一种方法就是在每个步骤上评估自己的能力。当思考如何回答下列问题时，很多企业会发现自己的最大劣势所在及推行六西格玛管理咨询活动的重点所在。

    

    1、我们对组织的构成有清晰的认识吗？例如，什么是组织的核心过程？它们都服务于哪些关键顾客？组织各部门之间的界面或交接是否明确管理是否良好？

    

    2、我们对顾客有多少真正的理解？对竞争对手的顾客呢？我们有基础广泛和有效的顾客调查策略吗？我们有合适的获取顾客及市场信息的机制以便进行相关的检视和分析吗？我们是同时注意了服务和产出要求，还是忽略了其中一个？我们是否把顾客的反馈意见变成了清晰的要求或规格说明？

    

    3、我们按照顾客要求准确地测量绩效了吗？测量是否将服务和产出规格要求都包括在内了？测量是太多还是太少？数据的可行性如何？我们在使用测量数据进行过程或绩效评估和调整方面做得怎么样？过程中的人员理解这些测量及其用途吗？有输入或过程测量来帮助我们在潜在的问题或机会发生之前发现它们吗？

    

    4、我们有值得注意的关键问题或机会吗？相反地，是所有问题都很“紧迫”，还是我们正在有效地设定改进的优先次序？解决这些问题的回报是什么？是配备了解决问题的足够资源，还是权宜之计？有明确主动的研究根本问题解决方案的过程吗？如果当前过程不再合适，我们是否有能力和意愿进行设计或再设计？主要领导是否全力支持改进？我们是否正在测量结果并确信方法有效？

    

    5、我们是否已经建立了持续评估和六西格玛管理咨询主要过程的责任？是否已经采取措施确保改进结果得到维持和成果得到实现？测量是否抓住了关键问题从而使我们对业务运行状况一目了然？我们准备建立“闭环管理系统”吗？

    

    在某些方面，这些问题为确认六西格玛活动优先次序提供了更合理的途径。与由当前问题或关注点驱动的通梯选择不同，这些评估关注组织的系统性优势和劣势。例如，通过改进对顾客需要的了解或加强测量系统使业务运作更有效，同时给六西格玛管理咨询团队一个较好的改进环境（不用说更好的数据了）。但是在现实中，当前的问题通常比系统性挑战更易受到优先考虑。策略就是在关注业务当前需要的同时，甚至更要确保初始项目建立在打造六西格玛“核心能力”的基础工作之上。