计划流程改善是否存在一个标准的方法论?

日期:2017-08-05 / 人气: / 来源:www.biglss.com

  作为一家系统推进精益生产的咨询公司,我们通常分三期给客户导入精益体系。第一年通常给客户导入5S,班组建设,IE效率提升和TPM;第二年是TPM深化,质量流程梳理,六西格玛课题改善和生产计划流程梳理,方针管理;第三年六西格玛课题深入,导入供应商管理,,研发六西格玛

  因为第二年客户有了一定的推进经验,在生产计划模块启动后,经常有人问我:“为什么生产计划咨询需要先收集当前流程图,大量的历史数据,然后多轮讨论,再确定方案?项目启动了3个月还没有输出,就不能像5S和TPM那样项目启动时就制订好全年的推进计划及各阶段的输出?生产计划咨询到底有没有标准的方法论?

  对计划顾问,这真是一个两难的问题。说没有方法论肯定不行;说有标准化的方法论也不行。

  首先,不能和客户说没有方法论,客户请咨询公司,本身是相信咨询公司有成型的方法论,可以快速解决问题。摸着石头过河客户是不买账的。

  其次,如果说有标准化的方法,解决一切生产计划的问题,又是不客观的,与5S相比,生产计划问题要复杂的多,计划决策要考虑客户,供应商,企业自身品牌,产能,工艺等各环节,不同的行业之间差异很大。根本不存在一个固定的方法论来解决计划问题。

  但生产计划改善还是有一定的规律性。美国运营管理协会将计划相关的内容分为需求计划;生产计划及物料计划;车间计划与执行;资源的战略管理与决策4个内容。其中资源的战略管理与决策;需求计划这2个内容不同企业之间更具差异性,并不存在公认的最佳实践,需要结合企业的运营战略进行规划;而生产计划与物料计划;车间计划与执行这2个内容更具通用性,存在“最佳业务实践”,可以用来指导企业进行改善。ERP的实施重点就在于生产计划与物料计划的内容;MES系统更侧重于车间计划与执行。

  博革咨询将企业分为几大类:按照在供应链的地位看,分销商;品牌商;供应商(各级);从最终用户区分为工业品和消费品。每类企业的资源的战略管理与决策;需求计划这2块都有较大的差异;但生产与物料计划;车间计划与执行控制这2个内容差异并不大。

  战略管理与决策中最重要的内容是“产品交付周期设计”,即客户下达订单,多长时间能满足。最短的交付周期是库存出货;其次是备有部件库存,接到订单后装配出货;最长的交付周期是接到订单后进行设计,采购,制造交付。

  其中,作为消费品的品牌制造商一般有较大的自主度来进行运营策略规划;需求计划流程设计;而作为一个部件供应商需求计划流程的自主空间就很少,基本上是对品牌制造商的一个被动设计。

  丰田作为精益标杆,各家企业都在学习其现场管理;丰田精益屋中的基础就是均衡生产,但国内企业很难推进精益生产。汽车行业的精益化水平之所以远高于家电,电子等行业,与品牌制造商在产业链的地位有关。

  作为工业品的品牌制造商极少采用库存出货,有一些企业持有在制品库存,可以接到订单后立刻装配,实现48小时交付;另外一些企业需要从采购部件开始,交付周期长达3-5个月。这里面周期最长的是飞机,轮船,发电设备。交付周期长达12-24个月。

  事实上,作为精益咨询公司的计划咨询,很少会针对企业运营策略进行咨询;更多的是通过生产与物料计划;车间计划与执行控制这2个内容来降低在制品,原材料库存;提升车间交付率;缩短交付周期。如果计划模块里面销售愿意介入,也会做一些需求计划的改善,降低成品库存。

作者:老麦


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