车间现场管理中生产在制品如何管理

日期:2017-02-18 / 人气: / 来源:www.biglss.com

  生产在制包括车间在制品和在制品库的半成品。对于多数公司车间在制品考核的部门是制造部门,而在制品库半成品考核的是计划部门。

  对于单件生产,有一个近似的公式 LITTLE RULE, 车间在制品=生产周期*日产量。  如果每天生产100件产品,生产周期为3天,则车间在制品为300件。从这个角度看,降低车间在制品和缩短生产周期是相同的。

  车间在制品周转天数=车间库存金额/车间月产值*30.  这个数据非常容易提取及考核。但考核车间在制品周转天数的意义究竟在哪里?

  记得在一个客户,公司将在制品库存的指标分解给生产处,生产处又将指标下达给各分厂。机加工件分厂厂长和我沟通时说:麦老师,我觉得在制品考核不该考核分厂。首先,每个产品都有生产期量,这个生产期量是生产处和分厂一起制订的,由生产处最终审核通过的。其次,生产处运行ERP,分解生产订单。从交付日期倒推开工日期。如果没到建议开工日期,分厂根本没法打印工票开工生产。生产处既然控制住完工日期,生产期量,开工日期,那库存就确定了,与分厂根本没关系。考核我分厂是不合理的。而且,这个车间在制品天数受产品组合影响变化大,我们分厂有些产品制造周期大约1个月,有些产品3个月,最长的产品要6个月。当前的车间在制品是为1-6个月以后的需求,那用哪个月的产值更合理?

  “我赞同您的观点,直接考核车间在制品周转天数对与产品组合非常复杂,生产周期差异很大的车间并不是一个非常合理的方式,采用每个产品控制生产期量可能是更合理的方法。这种方法用于衡量总装车间的在制品,或者产品相对单一的加工车间更为合理。在叶片分厂,如果要降低在制品库存,不如直接按照产品族考核生产周期降低比例更合理。”

  很多客户推进精益第一步是做5S,而推进5S的难点则是车间物料的摆放。

  对于总装车间,博革咨询曾经辅导过很多客户,其总装车间的装配线旁库存堆积如山,影响作业员的作业效率。很多时候连通道也堵塞住。此时推进精益的第一步就是按照车间需求,按日/班次将物料配送到车间超市,然后由车间专职的物料员将物料从车间超市根据需求配送到产线旁。此时,总装车间在制品数量一般控制在1-2天。

  对于多工序的加工车间,一般包含2种类型。一类是产品的工艺路线基本相同,如半导体封装,虽然有十几道工序,但加工路线基本相同。另外一类是产品的工艺路线不同,甚至包括了回流工序,如东方汽轮机的金工和叶片车间。对于第一类加工车间,考核在制品周转天数相对容易,但对于第2类加工车间,在制品周转天数考核指标是没法合理设置的,也就意味着无法考核。

  在制半成品通常存放于推/拉节点。以小家电企业为例,前序的注塑工序讲究经济批量,需要一次生产1000件产品;而后续的总装每日出货可能只有100件,在注塑车间和总装车间之间会形成一个半成品仓库。如果希望降低这部分库存,需要从预测精度提升,缩短注塑机切换时间入手。

作者:老麦


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