丰田生产方式：“不管你”的用人之道

　　一、下放控制权

　　1980 年代，通用汽车公司跟丰田公司合作在美国办了一个汽车厂。通用想学会丰田到底是怎么把汽车造得又便宜又好的？结果发现两家最大的不同，是

　　通用绝对不允许工人拉停生产线，而丰田工人可以因为一个螺丝没拧好而让整条生产线暂停，让所有工人站在那里等着他重新拧好。

　　因为丰田汽车赋予员工权力，当发现流水线上出现错误、哪怕是一个螺丝帽没上紧都可以拉停生产线，原因是他们要停下生产线，叫来班组长一起研究为什么这个螺丝没上紧，后面如何避免同类情况再出现，把问题从根本上解决掉。

　　而且事后作为管理者不但不应该批评员工，还应该感谢员工，其背后的理念和逻辑是员工帮管理者发现了问题，发现问题才有彻底解决问题的可能。这也是丰田汽车体系的生产出现不良率非常低的原因 ，通常是全年几百万件零部件的生产，不良率却被控制在个位数。

　　不要小看不良率的控制。2016年，丰田汽车的利润是德国大众汽车的三倍，原因就在于德国汽车2016年遭遇了严重的汽车召回事件。

　　二、提案改善制度

　　丰田认为，好产品来自于不断的改善，包括流程的改善、工艺的改善、管理的改善等等。因此，丰田公司广泛采用提案改善制度，以激发员工的创造性思维。员工的这些“建议”内容大到降低成本、保证质量、生产技术、产品开发、经营管理等一系列环节，小到怎样利用旧信封和短铅笔头。

　　丰田倡导员工每天提出一个省哪怕一块钱、缩短工序哪怕一秒钟的小改善，而不是忽然提出个可以省1000万的创新方案。

　　只要员工提出改善意见，都会获得两点回应：

　　一是管理者必须给出意见反馈，

　　二是公司必须给予奖励。

　　在丰田汽车的一些供应商工厂也是如此，有的甚至是强制要求每个员工每月必须提出一个改善意见。

　　三、轮岗制度

　　丰田汽车提倡多能工和轮岗制度，具体做法是根据员工能力逐渐扩大工作范围、增加工作职责。

　　在人手紧缺的日本，提倡多能工可以在有员工请假时，可以有其他多能工顶上来。

　　更重要的是，丰田汽车的管理者都被要求是多能工，只有多能工才能了解工厂生产的各个环节，也才能更好的实施管理，并能真正判断和回应员工的改善提案。

　　员工仅局限在一个领域，就会造成只关心本职工作，其他工作事不关己，团队合作差。但在轮岗时，丰田汽车有严格的培训制度，大多会通过师父带徒弟的方式培养人，而较少采用中国企业爱用的集体培训方式。

　　所以在丰田公司，学法律的搞采购，学汽车的搞人事，学计算机的搞制造……这种现象比比皆是。这得益于其完善、成熟的岗位轮换制度。只要你优秀，岗位轮换制度就会把你培养成一个复合型的多面手。只有多面手，才有可能逐渐晋级，升到最高层的管理者，工资也才能逐级提高。

　　四、破除内部沟通顽疾

　　一般来说，随着公司的规模越来越大，需要协调的不同观点也越来越多，内部沟通的质量也随之降低。丰田避免了这种问题，丰田在日本境外有50个制造工厂，汽车销往170多个国家和地区，雇员33万多人，但仍然能像一个小镇企业那样高效运转。

　　丰田有条不成文的规定：员工在交流时必须使用简明扼要的语言，尽量采用图表、表格等形式，要求随便一个员工，哪怕是刚来的实习生都能很快看懂。

　　做报告时，丰田员工通常会把背景信息、目标、分析、行动计划和预期业绩列在一张纸上。

　　开会时，即使是部长级别，在做年度汇报时也不能超过7分钟，如果超时，会被参会者轰下台，而且董事长会要求重新做报告，因为不够简明扼要。所以，部长在汇报前在家里练习十次以上，时间要严格控制在7分钟内，而且要让夫人也能听懂才行。

　　五、鼓励发展“小团体”

　　为让“所有员工了解所有的事”，丰田建设了许多复杂的社交网络，

　　比如鼓励员工跨越部门与地域限制，发展横向的人际关系，并按照专业领域和入职年份对员工进行划分，帮助员工建立各种小团体；

　　公司还通过师徒关系和导师制度在不同层级的员工之间建立垂直关系；

　　此外，公司也邀请员工参加按照出生地、体育兴趣和业余爱好等不同主题组建的俱乐部，帮助员工建立非正式的联系。“

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