VSM价值流管理改善的思考

　　同一个工厂，不同的人站在其中，看到的是不同的现象、不同的问题：生产主管发现有些工人在偷懒；物流经理看到Milk-run小车未能按照时刻表将物料送达投放点；总经理往往只关心那么五彩斑斓的目视白板……所谓“屁股决定大脑”，所在位置不同，自然其关注点也会大不相同。那么作为一个团队，怎么去共同认知、观察公司中正在发生着的人、机、料、法、环，怎么去共同规划一个所有人都能理解并为之努力实现的未来呢？

　　首先，整个团队需要有一个明确的、共同分享的愿景（Vision）。这个愿景应该是发自团队成员内心的追求，是公司整体及个人价值得以实现的愿望。很多公司都自称有愿景，并且请咨询公司做出很精美的图文，挂在公司最醒目的位置或者总经理的豪华办公室中。可是，这些愿景能不能被所有员工理解，并转化为内心愿望，进而指导所有员工的日常的认知及行动？

　　迈克·鲁斯（MikeRother）将愿景定义为指导公司一切认知、行动、决策的长期理念（Long-termPhilosophy）。大野耐一更是具体形象的将这一理念描述为：所有我们要做的事，就是一直关注着从接到订单到收到客户的付款之间的这个时刻表，并且尽一切努力通过消除不增值的浪费去缩短这个时刻表。

　　如果把这个愿景转化为所有人都可以理解、并能想象的图景，那便是“精益屋”的房顶：100%增值的成本控制，零缺陷的质量目标，单件流所能实现的最快交付，员工的满意度、安全感及个人价值的全面实现。

　　图中这些愿景的元素并不是互相独立的，而是相互作用在同一个价值的系统结构中，撬动这个系统结构的杠杆便是站在客户的角度为客户提供更好的产品及服务。

　　为了给客户提供更好的产品及服务，我们要尽力去除客户不愿意买单的一切非增值的浪费，实现100%增值；这个信念促使我们在产品及服务的实现过程中，必须要做到各个步骤的完美协作配合--单件流；要实现单件流，又必须要追求每个步骤自身的完美质量，这里的完美质量并不仅仅指产品的质量，而是包括所有公司活动的完美质量：员工的技能要过硬，设备的状态要最佳，物料的传输要准时，信息的传达要畅通有效…所有这些活动的零缺陷都是保证单件流得以实现的条件；在这种追求为客户提供更好的产品及服务的100%增值、单件流、零缺陷的过程中，员工的潜在能力得到挖掘，员工的个人价值得以实现，越来越增长的个人及团队能力使得员工对所在组织信任感及安全感也逐渐增加。这个相互作用的价值系统结构使公司的整体愿景--为客户提供更好的产品及服务，逐渐转化为每个员工真正的内心追求--个人价值的实现，从而指导员工的认知、行为及决策。

　　现在，有个-打通任督二脉的利器VSM，-明确的方向100%增值、单件流、零缺陷。接下来，你要干什么？要冲锋陷阵，要经历最痛苦的变革的开端，前方等着你的是财狼虎豹，而不是锦旗颂歌。

　　有人会质疑：你太夸张了吧？VSM不就是一帮人去现场说说笑笑的一起画一张图吗？晚上下班后，还可以一起下馆子发一通牢骚，然后去KTV狂吼一番，多爽呀！曾经，也有很多同行跟我说：精益其实也能很快乐的，不是也有很多人提出什么“快乐精益”吗？

　　尼采在做人性分析的时候指出：人天生是有奴隶性的（Slavishness），在面对困难（Suffering）的时候，人本能的会表现出逃避困难（Anti-suffering）的三种奴隶特征，即无价值的勤劳（MechanicalActivities）、自我安慰的阿Q精神（PettyPleasure）、寻找群体的快感（Herd）。这三点奴隶性，鲁迅先生在他的作品中也形象的阐述过。在我们工作的公司里，这三种奴隶性几乎无处不在：是不是有很多人每天加班加点的忙碌于公司的每个角落（MechanicalActivities），但是，很多时候忙碌只是无能的一块遮羞布；在遇到问题的时候，是不是有很多中层因为自己充当了一个及时的“消防员”而沾沾自喜（PettyPleasure），然而同样的问题第二天继续出现；是不是也存在很多人，面对问题及困难的时候，宁愿选择跟朋友同事一群人Happy到深夜，也不愿意好好思考一下怎么去解决这些问题（Herd）。

　　所以，尼采指出：伟大的人需要残酷的审视自身的奴隶性，积极的面对并思考困难（Reflection），并找到解决困难的办法，达到自我超越（PersonalMastery）。这个过程对于精益的同行们，是不是非常的熟悉？对于一个公司，这也便是精益的实施之路。所以，精益之路不可能充满快乐（PettyPleasure），因为公司是一个全体员工的集合，一个公司的精益，便需要公司中每个员工以残酷的血淋淋的态度去拷问自我，不断反思（Reflection），不断改进（Kaizen）。VSM便是帮助我们拷问现状、拷问自我的工具：VSM图中所画出的每一个存在，背后必然都有其存在的原因，VSM的过程便是我们拷问这些原因的过程。

　　那么，这个痛苦的开端，残酷拷问自我的过程该怎么开始，又如何展开呢？作为精益的实施者，首先，你要审视整个公司的状况，要看看你的老板的态度，因为高层领导的态度决定整个公司员工的态度。

　　可能很多人会问：我审视高层管理的结果都是“No”，那该怎么办呢？你有三个选择：

　　1.放弃现有公司，跳槽到情况更好的公司；

　　2.加入公司政治游戏，通过实施短期精益工具取悦老板，并期待加薪升职；

　　3.组建自己的团队，通过团队的自我超越、及显著的成绩，影响高层管理的态度。

　　第一种选择几乎是忠实于精益纯粹性的同仁们的一个魔圈：既不愿意加入公司的政治游戏，又无法找到懂自己的领导，只能跳来跳去，虽然工资越来越高，却对精益能否真正实施逐渐丧失信心。第二种选择也许是看上去最合理的选择，有太多因素制约精益的实施：公司的股权结构；公司高层的认知局限；职业经理人的频繁更换；经济大环境的跌宕起伏；全体员工对精益的认知水平……貌似这些因素都是促使第二种选择的原因，可是第二种选择却正是尼采所讲的人的奴隶性的具体体现：看似“适者生存”的生存之道，其实却是逃避困难、放弃使命，屈服于自己的奴隶性，使自己及公司逐渐堕入碌碌无为之中；第三种选择是勇于面对困难，克服奴隶性，努力实现自我超越的选择，并通过团队合作（TeamWork）将自我超越（PersonalMastery）扩散到公司的每一个员工，包括公司高层、你的老板，实现“涟漪效应”，如下图，团队合作（TeamWork）及自我超越（PersonalMastery）便是精益变革的“涟漪效应”之核心力量。

　　如果你决定了第三种选择，开始了艰辛的精益之旅，那么，怎么组建一个VSM团队，开始对公司现状进行残酷的拷问呢？不管你手中有没有掌控团队的权利，此时的你，都不应该强行推动团队进入车间，开始展开VSM，因为你的团队此时并不具备拷问现状的技能，也不具备团队合作的精神。如果此时，你草草的把相关部门的人员组织起来，号称是你的VSM团队，然后一起开赴车间前线绘制VSM，那么这个VSM对于公司的意义顶多只是一张硕大的供人瞻仰的图。

　　你需要一段时间组建并培养一个VSM团队，在此过程中以下四点是非常关键的：

　　1.首先，定位自己为一个服务于团队、并无私奉献的协调人（Facilitator），而不是一个培训师，或者TeamLeader。作为一个协调人，你需要把精益及VSM的知识及经验毫无保留的拿出来和团队成员分享、讨论、并虚心的听取团队成员的意见及建议，因为他们可能比你更了解真实的状况，而且当你虚心的聆听别人的时候，你也同时赢得了别人愿意聆听你的机会。

　　2.协调并培养团队成员先保留各自的主观假设，用自己的双眼去观察、双耳去聆听，然后反思（Reflect）观察到信息背后的原因，更重要的是引导团队成员反省主观假设背后的原因。比如，生产主管一直认为无法按时交付的原因在于物流部的物料供应的问题，所以每次开会都会演变成两个部门相互攻击及自我辩护的闹剧。在VSM团队中，作为团队协调人，你需要协调生产部与物流部的交流方式，协调他们保留自己的主观假设，去现场仔细观察实际状况，用实际状况对比主观假设，再自我挖掘主观假设背后的真实原因：是个人恩怨，或者利益冲突，还是真实的原因所在。这种团队成员积极审视自己的主观假设的过程，有助于促使团队成员敞开心扉，开诚布公，开启真正的团队合作（TeamWork）。

　　3.以同事的平等态度对待每个人团队成员。引导团队成员把自己的职位、资历、背景统统放下。VSM过程中遇到任何的问题，观察到的任何现象都不是你的部门或者他的部门的过错，VSM的目的不是揪错，是实现自我拷问、全面透彻的认知公司现状的过程。

　　4.激发团队成员的探寻精神。作为协调人，你需要处处留意团队在讨论或现场观察时保持不跑题，且不忽略、不放弃对任何一个现象背后原因的拷问及挖掘。只有在VSM过程中，全面透彻的认知公司的真实现状及现状背后的原因，才能在以后的VSD及精益工具实施过程中有的放矢，事半功倍。

　　可能还有人会问：如果我无法召唤一个团队，或者老板并不支持我组建一个团队，该怎么办呢？那我只能说你可能真不适合干精益，精益并不是你看几本书、参加几次讲座就能成为所谓精益专家的。看看那些大师：大野耐一，杰克韦尔奇……哪个不是身经百战、在一次次碰壁、一次次痛苦的思索后才找到出路。