自工序完结-揭秘日本制造业的竞争核心力

    有越来越多的人指出日本的制造力在不断下降。与质量相关的问题频频发生，质量管理的重要性被重新审视。那么，该如何来理解日本制造业的竞争力呢？

    在制造现场，某一产品的质量好坏如果只有1～2㎜的偏差是可以用人眼判断出来的。但达到10μm、5μm级别的话，靠人来看就无法马上看出来了。要在工序中使质量达到尽善尽美，并不是能够轻松达到的境界。

    这时就必须要购置能够使用科学方法准确反馈正负10μm偏差的生产设备，以追求质量上的尽善尽美，最终减少品质不良现象，提高生产效率并降低成本。日本制造业达到的就是这样的境界。

    然而很多人都指出，日本制造业现在正逐渐失去国际竞争力。与其说日本的制造力在下降，不如说其日本国内产业在全球化影响下陷入空洞化，千方百计“降低成本制造产品”的潮流趋于增强。

    “日本薪水高”、“日元升值导致出口竞争力下降”、“日本法人税高”，日本厂商以这些理由为借口，开始纷纷将生产向海外转移。

    那么，这些理由都是真的吗？虽然有人说“日本工资高、人工费高”，但只要提高生产效率，这些问题都是可以克服的。在制造成本中，人工费所占到的比例其实并不是特别高。

    人工费的比例一般在10～15％左右，劳动密集型企业的话会超过10％，但在需要大型设备的企业中，人工费的比例是相当低的。使用同一设备的话，即使海外的人工费较低，与日本国内相比也没有多大差异。成本影响是一样的。

    日本制造业向海外迁移生产基地时，有很多企业都不在日本国内做最大努力，而是只想着轻轻松松“挪到海外就行了”。虽然说不上这是经营判断上的错误，但只要多考虑一下日本的情况，就应该会拿出在日本奋斗下去的态度。

    日本制造业要想重新提高竞争力，都该做些什么呢？

    佐佐木：要想重新提高制造业的竞争力，该怎么做呢？仅仅依靠不制造质量差的产品，不使其流入下一工序的“自工序完结”等活动，强化这些在生产现场的举措，效果是有限的。

    从产业的国际竞争力来考虑，能够在制造现场努力的就是，在决定生产某产品之后如何去制造。至于如何做才能制造出想要的产品，那就要看通过制造现场的努力，能够以什么样的前导时间来制造了。

    另外就是日本的开发及策划工作都是由白领来负责。并且由脑力劳动者来负责包括市场营销等在内的业务。日本在这方面较为薄弱，而且速度很慢。尽可能制造好产品是不够的。当社会进入到毫不相干的阶段后再决定就晚了。客户早就跑到其他地方去了。

    很多企业总是在表面上说“全员参与”、“共怀目的和目标”。但在如何使之具体化的“方法论”上，可以说没有任何开发行动。

    全员参与在最初阶段是很困难的。在某人做出决定，项目逐渐成形后，产生关联的部门就会越来越多。“我也来，我也来”地不断有人加入的话，就会有越来越多的人带来最初没有考虑到的因素。

    虽然最好是一次性地由全员展开大讨论，但最后往往变成逐渐有人加进来的情况。而且每次都会有新的前提条件出现。每次都需要反复讨论同样的事情。这样的话效率是非常低的。

    最后就会出现一个会议接着一个会议的情况。然后在做好所有事先准备工作后再向领导请示。这种情况反复多次后，效率就会变得极低。如果一直做这些事情的话，是绝对无法在全球竞争中胜出的。

    也适用于白领

    --制造现场的生产效率在不断提高，而白领的工作方法却一直未有多大改善。应该从这方面下手吧。

    佐佐木：在欧美企业中，以IT产业为中心的新经营形式开始焕发出力量。由具有领导力的经营者闪电般瞬间做出决策，自上而下地在全公司推进，然后完美的成果就会不断涌现出来。

    当然，即使是效仿这种经营形式，日本的产业竞争力也未必会变强。因为在日本产业界，“要全员参与制造好产品”的意识极强。如果制造现场的人不接受的话就不会行动。

    我相信在制造现场表现出色的自工序完结手段也适用于那些白领。自己的工作一次就能成功地很好完成。如果让白领也采取这种方法，日本产业界的竞争力肯定就能提高。

    为什么白领做决策时较慢，决定事情要花很长时间？我想其原因有两个。

    首先，经营者本身并未接受过决策方面的训练。另一个是在组织整体的机制上没有形成以决策为焦点的组织运营。也就是说，要想提高白领的工作效率，就必须要解决这两个课题。

   那么，如何来解决这两个课题，将自工序完结手段用于白领呢？

    佐佐木：对于白领的工作，自工序完结手段为何会有帮助呢？制造现场以实现产品的工艺为焦点，确定了正确的工艺和步骤。按照这一道道的工艺，便可确保完成正确的加工。

    为此，在加工产品时都需要什么样的条件呢？设计必须要变成什么样？制造现场的日常管理如何进行？这些要点全部掌握熟练后，便可按照生产工艺制造出好产品。

    另外，白领的工作基本就是做决策。向右走还是向左走，是加法还是减法，需要变换各种信息，变更为新的信息。也就是说，要在变换这些信息时做出决策。

    收集各种信息后，通过实施某种变换转变为新的信息。其中，信息能否正确变换尤为重要，只要这样才能在制造现场“使加工得以正确进行”。

    建立能迅速做出正确决断的组织

    --请您举个具体的例子来说明要成为什么样的组织。

    佐佐木：比如，在开发一款眼镜盒时，需要决定选用什么材料。那就要看这款眼镜盒如何使用。是不用太结实，只要时尚、轻便、好看就好呢？还是要做得非常结实？

    我现在用的眼镜盒是在原东德制造机枪的厂家制造的。放在屁股下面都压不坏。那么，它的功能、目的和材料是如何确定的呢？另外，金属裸露在外面不美观，因此要在表面上贴层皮。

    要想轻便，可以考虑铝合金、杜拉铝及镁合金等各种材料。另外，还要考虑它必须承受多大的重量。

    此外还要考虑表皮怕不怕水；沾上脏东西会不会有味；皮子磨了，多少有点发黑，是否也没关系等。要根据这么多条件进行判断，决定材料，最终决定做成这样的产品。在考虑它所需要的强度及使用年限等耐用性后选定材料时，也有决断的过程。

    不过，虽说设计师瞬间就决定了某件事情，但旁人就连他是不是按照正确的顺序实施的都不知道。

    也就是说，日本的白领决定事情的过程是个人的思考过程，是不表现在外的。他们会说“因为这是默会认识”，所以不能成为组织的共有财产。

    组织要不断积累经验，逐渐能够迅速做出正确决断。如果不这样，就无法实现组织的成长。企业中的管理监督者和经营者需要什么样的培训？问题在于对“经营者做决断”的培训还不成体系。企业需要从正面去解决这一课题。