精益管理中什么时候该使用A3报告？

    在精益管理中，想法通常是某人或团队在特定环境下解决复杂问题时权衡的结果。当你的团队或管理层没有采纳你的想法时，并不代表你错了，或者意味着这是个坏主意。团队或管理层可能会选择有别于你的方式解决这个问题，但是你的想法依然是有效的---并且它可能在下一次出现类似问题时被采纳。

    比如我们经常会产生这样的疑问：应该在什么时候使用A3报告，或什么时候只需要一个创意留言板呢？问题和想法之间有什么区别？

    精益的颠覆性思考在于深入理解问题，然后尝试各种想法，看看它们是否有效，然后寻找下一个想法。思想的流动（公司生产力的最终源泉）取决于我们日常对问题的理解程度以及我们解决问题的决心---因为真正棘手的问题很少会简单地消失。

    当你有了一个想法，并把它变成一个可行的解决方案之后，你现在有了第二个问题：你的组织里不是只有你一个人，其他同事需要了解你的想法。

    如果这个想法只与团队有关，那么你需要向其他团队成员以及其他轮班的成员解释它，它只要在团队内部或kaizen委员会内部沟通即可。如果这个想法对团队以外的部门也有帮助，那么可以把它作为一个质量控制的故事去展示。

    一旦一个问题被解决了，需要确保所有相关的人员都理解导致解决方案的思路，从而使每个人都理解解决方案的限制因素---它的范围，它将在哪里起作用，以及它在哪里不适用。

    如果我们回到配套供料的问题上，我记得当它在丰田叉车工厂的生产线启用时，立即产生了物流灵活性的流动问题。随后，物流部门开发了一个送料小火车的解决方案，它将小手推车装在一个笨拙的装置内，可以同时处理配套供料和流动的需求。这一局部解决方案只能通过生产线管理与物流部门的共同努力来实现。

    一个显而易见的答案是，有一些问题很简单（只需要仔细观察，问为什么，并解决它），还有一些问题很难，需要更多结构化的思维，这时候可能需要使用A3报告。