全员提案制度推行案例

    有的老板或许没听说过“全员改善提案系统”，可一旦他们了解了这个概念的内涵——发动每一个员工的聪明才智来为企业发展出谋划策、殚精竭虑——大概都会想要得到它，就像女人（据说）都想得到大克拉钻石一样。然而不是所有女人都能得到大克拉钻石，全员改善提案系统也一样无法在所有的企业实现。有些即使曾经拥有，也没能天长地久。也有些人会觉得这个什么系统似曾相识，不就是“公司是我家，建设靠大家”吗？口号跟系统的不同之处在于，前者是用来喊的，喊破喉咙也得不到利益，后者则有一套完整的实施步骤和方法， 照做就可以得到利益。

    从前在日本、眼下在国内流行的“自主研”（Jishuken），跟这个全员改善提案应该是一回事儿。然而据说历史上最早的员工提案系统来自1908年的柯达公司，1950年代为丰田公司采用，发扬光大。

    老板雇人干活儿，蓝领工人用劳动力换工资，“白领”则用脑力换钱。无论哪一种工作，主要按照工作职责来劳动。有时人们会想到更轻松、有效的工作方法，也会默默地自行改进做法，不见得会跟别人讲。也有些时候，虽然有不错的点子，但自己无法实现（例如需要找材料、工具什么的），也就放弃了。还有的时候，明明有不错的建议，只要实行就可以见到成效，可没人搭理你，也只好作罢。我相信在劳动者里面有大量有价值的点子，亟待得到实现。全员改善提案系统就提供这样一个机会，给每一个有价值的点子以实现的机会。

    从比较高的层次来讲，全员改善提案的成功推行会带来诸多好处：实际的改善红利，暴露问题、持续改进的文化，全员参与的文化，透明高效的企业文化。

    推行全员改善提案的动机

    然而这么好的系统方法，只有在良好的企业文化的肥沃土壤里才能够生根发芽。

    企业文化是一个很大的范畴，为方便讨论，我们不妨小而化之，观察一下企业推行全员改善的动机到底是什么。老板们希望员工能够积极参与企业改善——“做企业的主人（真的吗？）”的想法往往无法实现。我认为主要两个原因：一个是管理者的动机（或称作“发心”），另一个是技术上的问题。后者比较容易解决，前者就难得多！

    就先说难的——管理者的动机和发心。

    举一个例子—— 欧姆龙日本残疾人工厂

    2009年，我带中欧国际工商学院“CEO联盟”的一个企业家代表团去日本做TPS研修，行程包括参观大阪的欧姆龙残疾人电子工厂。这个工厂除总经理等两三个人以外，包括警卫在内全都是残疾人。工厂的产线设置和机器设备都经过特别的改装以配合不同类型残疾人的使用——例如没有左、右手的工人使用的机器分别是不同的操作方向，坐轮椅的工人使用的机器台面较低且轮椅能固定在操作台上，方便盲人使用的触摸式设备等等。重点在于——这么多的特殊设计、改装的设备并不是投资采购或定制的，完全是由残疾工人们自行设计和修改的。这个见闻让我至今记忆深刻——如果残疾人都可以做到这样的改善，健全人有什么理由做不好改善？这个工厂是欧姆龙公司为承担企业社会责任而特别建立的工厂，意在解决残疾人的就业。工厂的员工宿舍是免费提供的，两个人一间。夫妻员工则提供单独的住房。

    这是欧姆龙公司的动机发心，和她所取得的改善成果。

    那么一般企业通过推行全员改善想要达成什么目的呢？

    · 降成本……提质量……实现为企业（或老板）多赚钱？

    · 实现员工、股东和客户的利益？

    · 实现股东、客户和员工的利益？

    · 实现客户、员工和股东的利益？

    无论以上哪一种，只要老板有想要照顾好员工的动机，这个系统就有了成功的前提！如果一点都没有这样的动机，那就不要做了。做了也肯定不会成功。

    然而老板想照顾好员工的动机并不是突然在推行全员改善提案系统的时候才表现出来的，而是体现在每一个日常决策上。例如管理者是致力于改善普遍员工的收入而不是尽可能地压低工人薪资来给少数“重要的人”加薪；又如建设供全体员工使用的餐厅并尽力改善伙食，而不是把餐厅分成若干等级，仅供给员工基本的饮食；再如，在有限空间里依然给多数工人修自行车棚而牺牲管理者的停车位空间，凡此种种……这些具体而细节的公司行为，都影响着员工对企业的感受和评价。如果员工感到公司“不管我们”，甚至“冷血无情”，那么老板凭什么期待员工能够站在“为企业好”的角度来贡献宝贵的改善提案？

    这好像是一个简单的道理，但很多时候管理者好像不这么思考问题——他们更多从激励手段和杠杆上想办法，例如拿钱来买建议等——那条路一定是行不通的。

    系统推行前的准备

    前面讲到，全员改善提案系统的种子，只有在良好的企业文化土壤里才能生根发芽。如果企业在长期经营管理中贯彻和实践“照顾员工”和“鼓励改善”的价值观，就能有很好的文化氛围来发动员工积极参与改善活动。

    此外，融洽的劳资关系和上下级关系，也是推行一切改善的良好前提和基础。举个例子说明——改善提案系统要求员工向自己的直接上级提出建议并商讨，如果上下级关系紧张，这就办不到了。员工不愿意跟上级打交道的话什么也做不了。

    那么老板如何知道自己的企业文化是否培育了良好的土壤，以及员工如何看待自己与企业的关系呢？进行《员工满意度调查》是一个成熟可靠的方法，当然《调查》务必力求客观公正。

    除了以上的软环境以外，硬的分配制度建设必不可少：团体性的绩效考核制度或某种让员工看得到好处在增长的制度，确保个人与团队乃至企业的利益成长成正比。如果光是空谈理想情怀，员工实际上不能从改善中得益，那么活动也必定不能持久。

    案例一：欧姆龙上海工厂

    2008年左右，我带一个台资电子集团的高级经理团队去上海参观欧姆龙工厂。这一群经理人认为他们所在的企业是行业制造水平的标杆——例如SMT切换时间12分钟。当他们在浦东的欧姆龙工厂见到1分钟完成SMT切换，顿时折服。午餐时间，我们与管理层、员工在同一个餐厅用餐。尽管接待外部客人有一个小间，但吃的饭菜和员工完全一样，一份份干干净净地盛在餐盘里。饭后，我们通过与中方总经理交流了解到欧姆龙工人的招聘，来源于其在内地各省职业学校的“委托培养”的学生——也就是学生还在学校念书的时候就与欧姆龙公司签了培养协议，毕业后直接到上海工厂来就业。总经理说，新鲜人比较容易培养成适应欧姆龙企业文化的职员，而且人员也相对稳定（一年的离职率大约7-8%）。即使当年遭遇全球经济危机，需求锐减三成，公司也没有辞退员工，而是继续支付他们基本工资，同时把多余的工人投入技能培训。待遇方面：工人享受4人一间的宿舍，房间有空调、电视，共用洗衣机，费用由公司承担。由于公司提供的宿舍跟工厂之间有一段距离，公司安排通勤班车往返接送上下班。说到这里，大概有人会说“欧姆龙是利润高的公司所以才能为职员提供这么多的福利，而我们是传统行业……”那么请问——“利润高”的公司都会花钱照顾员工么？

    全员改善方面，这一家工厂有许多小的work cell，每一个cell的工人数目根据产量目标灵活变化，takt time也随之变化。每一个cell上面挂一个小的白板，写着年度改进目标：效率+25%，质量+20%等。这些小组设定的目标……分解来自公司的战略部署。每个小组有核心的工作人员负责组织cell内部的改善。我想这是自主改进的高级呈现——略过提案流程，直接着手改进了！我们在现场见到工位里面使用的工、夹、治具，都是员工自主改进的。

    案例二——广东某台资电子企业

    我曾在广东辅导的电子企业。工厂的精益主管向我介绍他们的改善提案系统。他说，我们为了推动提案，就定了一条提案两块钱。经了解，提案者为了得到这两块钱必须经过1-2个月的流程。我问为什么要这么久？他说因为需要层层审批。先要经过精益部门审批。工厂有4000多名工人，精益部门只有3个人，所以审批起来比较慢。审批完了以后上交两级经理审批，最后交财务部审批，所以要1-2个月。我问，一个是为什么要付2块钱？不付行不行？答说不付钱根本推不动。我说是吗你想一想为什么会推不动…… 另一个问题：为什么全部改善建议都要给你们3个人审批？基层主管他们能不能先过滤筛选？他想了一下就不说话了。后来这个人跑去上面抱怨说不喜欢顾问光提问不给答案。这个案例体现了金钱交易的文化。和流程设计上的问题。事实上，这个公司推行改善建议3个月以后就陷入了困境，不但不达标，几乎要停止。

    所以，动机决定了你的路能走多远。钱能买到很棒的提案，却买不到全员参与的文化。那么，你想要什么？

    有人说“老板你只是买了我的手，并没有买我的脑子”。照着这个逻辑，一些企业就跟员工做起了买卖：来，我不白要你的点子，一条有用的点子付你2元钱， 如果产生大的效益，又奖励你更多钱……这就变成了买卖。这个做法即使短期来讲产生了一定的效果，也不能够持久，更不可能养成全员改善的文化。这种“购买改善建议”的做法，只能激励比较有创造力的少数员工通过想点子来换钱（如果“大奖”够丰厚的话），而对于一般员工，除了偶尔闪现的点子可以拿去换点儿零钱，大概不会想认真在这上头花时间吧？毕竟2-5元的微薄奖金以及冗长复杂的批准流程，恐怕引不起几个人的兴趣。所以就算暂时被你的“营销”热忱打动，不久也要熄灭。