准时交付率该如何定义和考核

　　在之前的文章中我们了解到库存管理中企业的订单交付率，事实上，按照订单生产的企业统计准时交付率指标比较容易，一般客户的订单上都写明了产品和交货期，多数企业会进行评单，并增加一列内容记录评审的交期，数据的定义和统计可以实现。

　　问题的焦点在于：

　　1）公司是按照客户要求订单日期考核还是按照承诺的交付日期考核；

　　2）如果按照承诺的交付周期考核，通常销售人员和计划人员对承诺交期的确定经常有不同意见。

　　博革咨询将企业分为2类：品牌商；部件供应商。这两类差异很大。

　　以家电企业为例，其客户通常是传统渠道商；电商等，一般来说，代理商第N个月的第1,2周会下N+1月的订单，然后销售部门综合考虑后，再增加一些储备订单。品牌商的计划部门根据自身产能，专用设备/模具制约；关键长周期部件的供应情况，将订单交期分解到周，做出订单交期承诺。如果交付不了，就将交期推后。 　　销售和生产部门争执的焦点在于对代理商的周插单的交期承诺。对于销售部门，代理商缺货意味着销售业绩的损失，恨不得生产部门能不落地的赶工。但生产部门则对插单深恶痛绝。通常，销售和生管会约定一个插单的上限比例，例如约定每月插单不能超过月订单的20%。 每一笔插单，生管部门必须重新计算零件需求，然后找供应商核对新增的零部件是否能供应。经常遇到的情况是，A类产品的成品，品牌商准备了储备库存，而代理商不会周插单。代理商下达的周插单，往往包含一些特殊零件，生管部门缺少这类零件储备，无法供货。这时，销售部门会叫，如果生管能准时供货，我们销售能提几个百分点。有些公司，销售部门会单独将周插单的响应比例做统计并汇报给高层。以博革咨询辅导过的一个著名的家电企业，其7公斤的滚动洗衣机使用的一个特殊零件来自意大利，一般这种洗衣机月销量不过3000台，突然间，接近年底时，市场搞了个活动，半个月内就消耗掉所有的安全库存，而意大利的供应商根本不肯大幅度增加供货量。

　　一般来说，品牌商对生产部门考核生产计划完成率；而客户订单交付率或承诺交付率很少考核。

　　对于家电行业的部件供应商，又可以分为芯片类供应商和五金/注塑件供应商。

　　博革咨询服务过的一家美资半导体企业，面对的客户包括索尼，西门子，格力等家电/电子企业，同时追踪客户订单交付率COTD,承诺订单交付率POTD和生产计划完成率FOTD, COTD通常只有60%-70%；POTD在80%-90%之间。FOTD在95%以上。对供应链计划部门主要的考核指标是POTD,对工厂的考核指标是FOTD。COTD并不进行考核。每个产品都有一个生产期量，例如封装为4天，测试为6天。 然后为每个工厂设定了周产能。接到客户订单后，将订单分配到工厂，超过产能的订单推迟交付期，并反馈给客户。 这里面有一个前提，半导体行业由于具备专有技术，设备投资又大，企业承诺的交期如果不能满足客户需求，客户只能等，客户通常会自己备一部分芯片安全库存。但国内的部件供应商就没有这种待遇了。

　　对于家电行业的五金/注塑件供应商，其生产周期较短，品牌商的月订单一般是完全可以满足的。应对的难点也是周插单的承诺。有些品牌商会N周做N+2周的日交付计划，N+1周计划基于上周的计划锁定不动，在这种情况下，只要供应商的生产控制较好，基本可以响应周插单。但有些品牌商计划部门会在N周做N+1周的日计划，而且这个日计划还经常调整，在这种情况下，供应商的销售员也一定会承诺交期，总不能放弃订单！此时，公司是无法对订单准时交付率进行考核。本来承诺就是不靠谱的承诺。供应商主要针对自身的主计划的完成率对车间进行内部考核。以一个杭州的小家电企业，其很多供应商的准时交付率只有40%，最后，还是品牌商改善了自己的主计划流程，控制计划变动率，才逐步提升了供应商的准时交付。

　　博革咨询见过的部件供应商基本都直接按照客户的订单要求交付率对生管进行考核，不管客户订单是否合理。这最终的结果是随便哪个供应商，家里的成品库存都足够一个月的消耗。