精益生产实践10年的一些思考

　　我对精益生产的认知有几个阶段，刚开始的那几年认为精益生产就是及时化生产，追求“0库存”的终极目标，中间有几年认为精益生产就是通过持续改进不断消除浪费，现在我对精益生产的理解是：精益生产是以丰田的长期理念为行动纲领，以目视化管理来制定现场人的行为规则，物的存储、搬运、放置等规则，建立稳定且标准化的流程，建立安定的人、机、料、法、环规则为基础，运用及时刚刚好的生产方式来提炼规则，按标准作业，清除隔断，实现畅流，现实物流的及时协同，创造柔性，缩短周期。通过追根究底、正本清源、剥离冗余、解放资源、体现价值、尊重人性的自动化方法，一但有问题能够及时停止，防止问题扩大或遗留；现地现物的关注浪费，运用5个为什么来发掘问题的真因，通过持续不断的改善来挑选人才，培育人才，不断提升员工的能力，从而实现杜绝一切浪费的核心目标，达成最佳质量、最低成本、最短前置期、最佳安全性，最高员工士气的终极目标。 　　刚刚踏入职场时，我接触的一个精益生产项目对我的影响很大，也是这个项目树立了我要做一名精益布道者的人生理想，当时进入那家号称亚洲最大的洁具生产企业，他们正聘请台湾的一家咨询公司辅导，在铸造、机加、装配等制程成立示范线开展精益生产，我作为一名IE工程师负责机加示范线的规划和日常改善工作。当时对精益的认识就是单元式生产、一个流、看板、改善这些概念和工具，没有系统的认识。

　　当时我们的手法就是先进行PQ分析，选定一个生产量最大，工艺路线比较典型的产品为对象，在各个制程建立单元式的示范线，以机械加工为例，我们把原本分散在各区的工序集结在一起，建立单元式生产线，然后以每周一个改善案的方式推进示范线的日程改善，每周五由示范线所在的课长进行改善案例的汇报，并公布下周改善的课题，经过1年的改善，完成了40多件改善案，取得了比较理想的效果。

　　通过这个案例让我真正认识到了改善的力量，最终达成的结果是我们开始时没有预计到的，虽然改善成绩获得了领导的认可，取得了不错的现实效果，现在反思觉得还是有很多不足。其中最大的缺陷就是我们只进行了制程内的工序集结，铸造、机加、装配之间的工序断点没有集结，改善收益有限。同时我们推行日常改善主要的手法是每周一案，强制推行，靠的是领导给的压力，没有系统的能力提升培训，没有制定基于马斯特洛的人的五个层次的需求设计激励引导措施，高层管理者表面上非常重视改善，其实没有实质性的为改善创造动力、化解阻力，没有创造出〝愿意去做〞的机制，没有给人们〝能够去做〞提供必要的资源保障，没有让人〝有能力去做〞提供必要的培训，所以到了一个阶段，领导没有以前那么关注了，改善就无以为继了。

　　精益起源于丰田，丰田最值得我们学习的地方是什么呢？我认为是：能够让人们愿意、能够、持续不断而且有效的致力于正确的改善活动以打造对抗内部外部变化的快速响应能力、实现共存共荣、追求永续经营的哲学和方法！

　　现实中无数企业在学习丰田，但是几乎没有一家企业达到丰田的高度，为什么呢？这些企业的欠缺在哪里呢？我觉得在以下几个方面：

　　1.企业管理基础太差，草草上马，没有从梳理企业的核心理念，核心价值观开始，导致在推行过程中精益理念、方法与企业的价值观发生冲突没有好的应对措施，或者不断的妥协，最终方案变成了四不像，效果不能发挥，我们应该从梳理企业的核心价值观开始，比方说发生利益冲突时的关注对象排序是什么，作为我们今后行动的指南。

　　2.没有选定合适的推行人选，因为生产任务第一位、现有干部工作很忙、文化素养不高等固有思想影响着很多企业领导，有一种思想就是让新大学生、新人，甚至文职类工作人员主导着精益生产的项目工作。曾经有个客户，推行项目的时候招来几个大学生，让一个行政主管带领推行。结果生产部门的领导没有一个人理他们，有人说那是因为最高领导没有发话，要是把生死权交给这些人，你看他们理不理！也有些推进者自己也觉得是因为自己没有考核权所以才推不好。而事实上很多企业领导说谁不配合就开除谁，声称不换思想就换人。这看似非常重视的语言，在执行过程中会让人觉得这句话很无力。因为革命的开始总是少数跟从，多数观望，少数叛逆的。而往往少数叛逆的那一类多以生产技能高手居多，是属于革新运动不可缺少的人才。开除的话一旦说出去，而做不到。革新的旗帜就已经倒下了。所以不要试图去恐吓你的员工，更不要要挟你的人才。究竟什么样的人具备担任这个重要的角色呢？我觉得需要一个在企业有声望，有能力的核心领导者作为推动者，无论企业大小，一个推进变革的组织最少需要两人，而通常三人到5人为佳。?推行精益通常是从5S开始的，是企业精英级需要认真参与的变革，所以推行组织应该是企业的精英组成的，即使是只有一两个核心的精英人员没有很好的参与进来，推行效果也会大打折扣。

　　3.企业连最起码的5S都没做好，现场管理混乱；中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉；过程质量控制无效，只有处罚……，针对这样的企业我们首先应该补科学管理的课，也就是工业工程的一些管理方法体系。

　　4.导入精益生产前没有端正思想，没有树立长期的理念，导入前的期望与导入后的结果产生落差。"冰冻三尺非一日之寒",在中国推行精益生产需要结合自身企业实际的过程。丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。企业管理者想快速把企业做好、多赚钱，这点无可厚非，选择精益管理也是非常正确的。但是，冲着"利"去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任，只看到了自身的利益忽视了供应商的利益。精益不是神话，长城不是一天建成的，对精益生产的导入与推行需要有打持久战的计划，急切冒进的推进精益是不切实际的。就比方说精益生产的基础5S，一般企业都要求在半年内或2、3个月就推完，出效果，结果快速推行时效果明显，根源问题没有解决，现场很难长期维持，老师一走或者领导一不那么关注就大踏步退步。反观在几年的精益推行过程中那几家愿意花几年时间一个S一个S扎扎实实的来推5S的企业，通常都能取得非常好的现实效果，而且能够持续的把效果维持下去。所以要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力。

　　5.将经营与管理混为一谈。精益管理不是"灵丹妙药",企业管理者应打消"临渴掘井"的念头和心态。市场环境瞬息万变，很多企业的业绩大起大落，这时候，公司通常会因应市场变化在战略方向上做出重大调整。这些都是企业正常的经营行为。但是，工厂的管理活动与目标是否也应该闻鸡起舞？曾经看到过有些工厂，业绩不好时甚至让财务人员也直接介入工厂管理活动，从损益表的变化状况角度去让工厂管理活动跟随经营策略的改善而改变。精益讲究降低库存，这个从财务制度上来看是减少了公司收益的，如果财务观念不变更，有些地方同精益是有冲突的。只有管理活动扎实推进，才能更好地为企业经营决策的变化提供保证。这个月说要抓出货赶业绩，下个月说要减少人员降成本，只会使得管理工作发生混乱。达成出货或者降低成本本来就是管理人员需要时刻关注并落实的。这种用经营来控制管理的做法，是无法持续有效的。

　　那什么才是一个相对完美的精益实施方法过程呢？

　　1.定义企业真北

　　通过梳理企业愿景，企业文化，定义企业的真北，统一高层领导的思想意识，定义企业骨干普遍认可的价值，避免后续推行精益过程中与精益的基本理念发生冲突。

　　2.通过VSM分析，识别价值和浪费，制定精益推行目标，按照自身的产品流程、管理成熟成度、规模与企业文化特征，选定自己的起点、制定自己的精益发展路径。不管是系统或是人员的发展，都应该，先试点、二横展、三延伸、四整合；先试炼、二提高、三追赶、四超越；由点而线、由线而面、由面而体等顺序循序渐进，耐心耕耘。重点是：先培养先头梯队体验精益、做出试点成果，然后一方面总结经验、并将成果目视化，以做为影响更多人参与进来的成功见证与培训素材；另一方面将既得成果进一步提炼，以做为水平展开的范本。

　　3.制定精益生产推行战略，按照企业自身的特征，创建适合的支持改善活动的环境条件和机制。建立精益项目推行组织并定义组织成员职责，以及具体的推行计划，建立项目考核机制，建立项目沟通机制。

　　4.制定精益生产具体模块的推行战略，项目推行组织并定义组织成员职责，以及具体的推行计划，设计制作各具体模块的推行管理看板。

　　对许多想导入精益转型的企业和以精益的推动为职业的同道而言，以尊重人性为基点驱动全员参与持续改进、以现地现物实情实态的精神、打造对应内外部环境变化的快速响应能力、实现供应商、客户、员工、股东的共存共荣的原则是不变的；根据企业自身的现状与条件进行必要的调整也是必然的，至于要如何调整？是一个格物穷理，知行合一的实践过程。