精益管理的系统化_戴明

　　我们谈到精益管理，我们一般都会谈到丰田生产方式，谈到丰田生产方式，我们又会谈到丰田佐吉、丰田喜一郎、大野耐一等。

　　很多在人在谈到精益管理来讲，都忽略了一个重对丰田管理系统发展至关重要的人物---戴明。我们从以下几个事例，就能体会，戴明对丰田管理，乃至整个日本管理的重要贡献。

　　如果您到丰田总部参观，你会看到东京丰田总部大厅悬挂有三张照片：爱德华兹?戴明、丰田创始人丰田喜一郎、丰田现任总裁照片三张照片。

　　丰田喜一郎说：“没有一天我不想戴明博士对丰田的意义，戴明是我们管理的核心，日本欠他很多。”

　　1960年，日本天皇颁发戴明二等瑞宝奖，事由是：“日本人民把日本产业得以重生及日制收音机及零件、电晶体、照相机、双筒望远镜、缝纫机等成功地行销全球，归功于戴明在此的所作所为。

　　如果你想要学习丰田管理，那你就先学习戴明管理方法，如果你想要学习源自丰田管理体系(Toyota System)的精益化制造（Lean Manufacturing），那你就先学习戴明管理方法，因为精益化管理就是以戴明管理哲学为核心。

　　戴明个管理核心是什么呢？戴明说：只知道勤奋工作和全力以赴，而没有渊博知识指导，只会跌入失败的深渊。知识无可替代，渊博知识又是什么呢？戴明博士解释道：它包括整体系统观、变异理论、知识理论的升华、认知心理学。

　　何为系统？

　　系统就是组织内一系列必须通过合作来达成组织目的的功能或活动（次流程，步骤阶段等以下合称为组成分子）。组成分子是达成系统目的的必须条件。每种系统的组成分子之间，几乎都要互相依赖。依赖性越强，则表明组成分子之间越需要交流和合作。公司管理层确认的组织目的、价值观和信念是非常重要的。组织的目的，一定要让系统中的每个人都非常清楚。这意味着管理者的工作，就是把整个系统最佳化，局部最佳化常常要付出很高的代价，例如只关心销售或生产，而忽视了产品设计。

　　如何理解变异？

　　对各个次系统之间交互作用的渊博知识，使人想到它们的性能（绩效）问题。管理者试图改进系统时，有可能会犯两种错误，一是把共同原因当作特殊原因处理；二是把特殊原因当作共同原因处理。针对于上述两种错误，戴明博士发明了管制图——运用实际品质特性与根据过去经验的管制界限来作比较，按时间先后顺序来判别产品品质是否安定的一种图形，并研究其变异来源以监视、控制和改善流程。

　　知识理论

　　在管理过程中避免仅凭本能与直觉反应办事。缺乏了渊博知识，所谓积累了N年的经验，很可能只是将一年的经验重复了N次而已。团队里每个人各有特点，各有所长，经常组织大家一起进行头脑风暴，有助于完善及发掘新的管理知识理论或技能。

　　认知心理学

　　运用激励理论等心理学知识，有效地激励员工。我们在管理中常运用到外在激励，常用的奖励办法为晋升、调薪等，但过度地强调外在激励，可能会扼杀人们潜在的内在激励。

　　上是上世纪70年代，美国制造业陷入困境，日本是商品却以高质量形象大举进入美国市场。美国举国惊奇，纷纷询问原因。1980年，美国广播公司播出了《日本人能，为什么我们不能？》的纪录片，介绍了戴明对日本管理的贡献后，美国人开始认识到戴明。纷纷登门求教。戴明比任何都明白，质量管理“并不像拧开水龙头一样，一蹴而就”，因此他定下一条规矩，凡是请他去指导的公司，公司级的领导必须说参加他讲四天课，凡是认可他的管理方式他才能指导。戴明教导他们，实施变革最大的障碍，不是员工，而是他们自己。因为领导才是事实系统的设计者。只有在系统身上，进行变革，才是有效的变革。就是“要么有系统，要么被淘汰！“