走出“0“库存的误区

　　目标“0”库存

　　就像大家所熟知的，精益生产是由日本丰田公司创造并建立起来、在世界范围内予以推行的；习惯称呼为TPS（丰田生产模式）。这套体系的建立，源于对经济危机的应对，根本上说就是为了生存。那么拿生存的需求对比利润的追求而言，前者对待周遭要苛刻的多，可谓是竭尽所能、算无遗策，这也是TPS为什么目标指向“0库存”的原因。

　　但，要明白的是，“0库存”是一个目标、一个方向，而不是一个手段，有时候它甚至只是一个愿望。我们要实事求是、根据企业行业的不同、规模的大小、供应链的评级高低和完善程度等，具体问题具体分析、对待，而不是以偏概全，把“0库存”作为比之所有企业而皆准的手段，否则，效果适得其反，带来的不是结果，而是后果。

　　笔者曾带领团队做过一家体育用品公司的项目，这家公司的交期存在严重的问题，均值已经超过了三个月；表面看，交期长似乎不是什么坏现象，只要客户认可就行；恰恰相反，这应该说明订单充足、生产无虞、值得庆贺才对；而事实是，这些订单本可以及时交货、却由于生产不顺畅、一推再推、一拖再拖、弄的客户怨声载道、订单时有取消，跟单员离职率高、频换更换、和生产人员关系相处的也非常紧张，众说纷纭，形成了一个恶性循环的怪圈。

　　后经过调研、诊断，发现事情远没有其所表现的那么复杂，该公司的工序为：下料、冲孔、钻孔、焊接、打磨、酸洗、喷涂、组装、包装；下料是首道工序，下料后根据产品的不同可能进行冲孔、钻孔、焊接；也可能冲孔后焊接、打磨或直接打磨；或者钻孔后焊接、打磨或直接打磨；再或者直接焊接、打磨等；这就涉及到首道下料工序下好的料的数量管理和去向控制问题。

　　该公司老板外贸出身、理念先进、追求的是国际化的工厂，要求现场绝对不能有过剩的库存、更不允许有专门设立的半成品仓库。实事求是的讲，这种想法、这种理念是好的、值得肯定，但能不能运用、运用的如何才是检验的标准吧。就上面的事情而言，他要求的不设专门半成品仓库倒是做到啦，而不准有多余的库存却恰恰相反、工位旁、过道内、墙边、墙角、甚至生产车间外放车子的棚子里都堆满了半成品。

　　为什么会造成这样的现象？

　　第一，首道工序对应后面多道工序、并且根据产品的不同，对应关系还不停的发生变化；这就从客观上要求要备一个生产周期的库存。

　　第二，多为非常规产品、切换频繁，产品一旦切换、后续可能永不生产，这也表明：1、基本没有通用配件、一旦缺料（品质不良造成的缺料、数量确认错误造成的缺料等），必须停机待料；2、一旦该批次产品生产完成、多余的配件几乎无再用的可能，只能作废。

　　第三，基于上述两点，员工为了尽可能的完成生产任务，会自发的生产备料，由于无处可放，所以到处乱塞，这也导致了有些料明明知道已生产出来，后道用的时候却找不到，只能重新生产，后续不用的时候又找到啦，由于该订单已经停止，此料无型号可用，又不敢废弃，只能乱塞，弄的现场越来越乱，恶性循环。

　　由鉴于此，就设立中间库存的想法与该公司老板做了沟通，起初满是抵触，这可以理解。后续还是这样做了，设立下料工序半成品仓库，纳入正常的仓库管理、导入地址系统、目视管理、最大最小安全库存设定、先进先出等，专人负责，由PMC统一管理。效果非常明显。

　　首先，工厂清理出数量庞大的无用配件库存、现场作业环境有了质的改观，同时，也从根本上斩断了这种多余配件产生的环境；

　　其次，也是最重要的，经过一个多月的控制、其最长生产周期的产品在七天零不到三个小时的时间内便可完成；经过五个多月的运营，其交货周期完全可控制在一个月之内（30天），完全能够兑现对客户的承诺。

　　总结:

　　“0”库存是我们的目标、我们要在基于综合效益的考虑下尽可能的去降低库存、去接近这个目标，但、不可盲目的作为一种手段、一种工具试图去改造所有。要知其然也要知其所以然！