精益整合三大要素之管理架构

    前言：精益不是一个项目，而是一个通过消除所有损失的根源不断追求完美的过程。

    

    ·就广义而言，精益不仅是运营改善的方式，更是运营改善的战略。

    

    ·精益需整合三大要素：运营系统、管理架构以及观念和行为。

    正确的管理架构能巩固精益运营系统，并确保绩效目标的达成与维持。至于什么是“正确”的管理架构，必须要依所要支持的运营系统而定，并没有放之四海而皆准的解决方案。

    

    管理架构的每个要素，都要根据精益计划的需求来量身定做。

    

    以组织结构为例：其设计会牵涉到团队规模、领导、层级以及支持职能的分配。

    

    管理者的决策标准，必须视运营系统的性质而定。复杂的流程通常需要的是规模小、控制范围也小的一线小组。而流程不稳定或部属培训不良的复杂部门也是如此。如果生产线经常发生意外停机，那么维修职能就必须纳入价值流中。另一方面，计划维修可能要由多个价值流共同承担，尤其是当维修需要的是稀缺的专业技能时更是如此。

    

    同样地，绩效管理流程的设计，必须要确保员工有清楚且可衡量的目标，这些目标应与整体企业目标相一致。另外，在用目标来衡量绩效时，追踪方式必须透明化。

    

    空中客车英国公司为支持精益转型，对其位于柴郡（Cheshire)布劳顿（Broughton)分厂的整个管理系统进行了强化。该公司着重建立新的绩效管理系统，并重新界定角色和责任。公司设定了小组绩效目标，以鼓励生产一线员工通力合作，无论是在各班之内，还是在各班之间。此外，公司还建立明晰的服务水平协议（service-level agreements),以改善物流、质量、工程与现场维修等支持职能的绩效。

    

    精益运营系统要能结出果实，一线员工就需要有一些技能和工具，来追踪管理运营绩效。这些技能和工具要扎根成为组织惯例的一部分，这样一线活动才能与企业目标相互联结，从而推动促进绩效改善的学习循环。

    

    一些简单的程序，例如在每次轮班之前，先围着一块绩效看板举行简短的小组会议，其效果绝非任何分析或书面报告能够比拟。

    

    一旦组织通过精益而实现重大绩效改变，接下来就要进入持续改善的阶段，这时管理架构就更重要了。管理架构的性质会随着时间改变，刚开始的时候，需要在工厂层面有充分的支持，而之后维持精益计划所需的技能将被传授给一线员工。这时要由一个较小的中央小组来充当精益方式的守护者和核心材料与资源的开发者。