精益整合三大要素之“观念与行为”

    前言：精益不是一个项目，而是一个通过消除所有损失的根源不断追求完美的过程。

    

    ·就广义而言，精益不仅是运营改善的方式，更是运营改善的战略。

    

    ·精益需整合三大要素：运营系统、管理架构以及观念和行为。

    在任何组织中，变革能否持久，都与参与其中的员工的感受有关，精益管理同样如此。他们是信任管理者且干劲十足，还是担心会丢工作，怀疑管理者的目的只是要找员工的麻烦？很少有管理者会去考虑员工的观念，因为员工的观念是看不见的，因而难以捉摸或影响。要能有效掌握员工的观念，可能需要一套不属于一般管理知识的技巧。

    

    员工的心态与行为，亦即组织文化，会决定变革能否持久。确定未来的运营系统与管理架构必须花工夫，要界定和培养能支持这些系统与架构的行为状态，也需要一定的投入。

    

    例如，精益运营系统通常会规定开展某些工作的标准方式。这些标准可确保工作的开展是安全、一贯和富有成效的，而这些标准也是人力规划的基础。标准若要顺利实行，一线员工就必须尊重这些标准，并且有序地加以遵守。如果希望标准能长期发挥效用，那就需要员工运用自身经验来让标准更完善，以适应变化的环境。

    

    这对中层管理者来说是一项挑战。光是发工作指令是不够的，中层管理者要能扮演辅导者（coach)的角色，帮助团队转向新的工作方式。不过，许多一线主管会觉得辅导是个陌生的概念。但无论如何，最重要的是中层管理者必须学会欢迎大家发现问题，而不是惩罚指出问题的人。

    

    这样的变革当然不可能一跳而就。事实上，如果缺乏强大的领导力，根本就不会发生这样的变革。高层团队必须对员工的行为设定期望，从而促成文化的形成。在任何组织中，大部分人都会仿效有权力与影响力的人行事；如果他们看见高层团队以身作则地进行变革，他们也会调整自己的行为。要能做到这点，员工必须要能经常看到领导者；精益的挑战之一就是高层管理者必须更贴近一线运营。JPF的精益转型之所以成功，其中关键就在于高层管理者大张旗鼓的参与和努力。

    

    运营总监定期巡视新流程，而副总裁也积极参与流程的重新设计。他们的行为增强了转型工作的重要性，也为转型在组织内被更广泛地接受铺平了道路。

    

    对任何精益之旅，管理者都必须帮助员工描绘出工作的前景。如果员工不认为承担这些额外负担会受到重视，那他们就不大可能创造良好的绩效。管理者如果希望员工积极参与变革，那他们首先必须愿意融入员工当中。这需要他们和员工对话，了解员工对变革的感受，包括任何挫折与怀疑。对话过程中提出任何问题，都不应被斥为挑刺找若儿，而应该被转化 为积极的行动，鼓励员工设法解决自己所提出的问题。