精益生产管理中的持续改善架构

    精益生产管理持续改善架构实际上是什么样的呢？在设计中要考虑三个主要因素：

    

    ·组织结构与规模：需要多少人来提供必需的支持？其中哪些人最好分散在工厂，哪些人最好集中在事业群层面？工厂与事业群人员间的报告关系是怎样的？他们个人与生产线经理又有什么样的关系？

    

    ·重要角色与职责：内部是否应该有顾问、辅导员、牵头者、变革推动者或改善工程师？这些角色是否应该标准化，并按能力来选任，就像在六西格玛问题解决方式中绿带与黑带项目经理的认证模式一样？

    

    ·技能与能力：组织之内是否已有必需的技能？如果没有，应该聘用顾问，从外部招募员工，还是在内部进行培养？取得必要的技能要花多长时间？怎么样才能做得最好？

    

    至于公司需要何种持续改善架构，必须看公司已到达精益之旅的哪个阶段而定。精益通常有三个阶段，也就是开始、建立和深化：

    

    ·开始：这个阶段的首要任务是变革的示范，工作着重于在单一价值 流上的一个试点区实施转型。同时，企业必须建立起持续改善的架构，并培养管理变革计划的能力。当有一个全职的变革小组在试点区协助推动运营系统进入未来状态之时，另一小组则与高层管理者一起处理涉及整个工厂的问题。两个小组都需要拥有精益专长的人员来提供技术建议和指导：在小企业则可由一名新聘的管理人员担当这个角色。这个阶段还会广泛需要外部顾问。比如说，在拥有50——100名员工的一般试点区，小组内可能有一两名精益专家，以及两三名来自试点区或组织其他部分的变革推动者。关键技能包括改善计划的设计、培训与辅导，以及发掘技术知识等。

    

    ·建立：许多企业的变革活动之所以到了第二个阶段就后继无力，是因为配套的持续改善架构不完善。随着重点转向转型计划的管理，范围也扩大到包含多条价值流。第一阶段经过见习的变革推动者，现在成了新小组的主管，轮到他们来培训新的变革推动者。经过几次循环之后，他们可能会转往事业群层面，担任内部顾问，以降低对外部支持的需求。项目管理与有效的能力发展管理都变得至关重要。新生的持续改善职能单位现在也应该成熟起来，成为受人敬重的顾问角色，并协助建立能支持整个企业实施精益的架构。

    

    ·深化：到了最后一个阶段，每条价值流都已进行过精益转型，而持续的渐进变革也成为常态。只有最优秀的精益企业才能达到这个阶段，而即便是这些企业也难以一蹦而就。现阶段只需要少许的额外支持：几名专家负责培训新的管理人员，并支持工作现场改善小组在运营主管的直接控制下开展工作。这时辅导不再由中央推动，而是靠生产线的作业员和主管主动要求中央提供辅导，帮助他们达成目标。在此阶段，持续改善职能单位最重要是要拥有坚实的技术知识、实务辅导以及变革管理的技能。