持续改善之精益改善专题项目

　　持续的解决问题是精益改善的核心理念，根据课题的实施范围和难度，一般将改善课题分为2个层面：改善专题和提案改善。其中改善专题一般采用项目制管理的模式；提案改善通常采用合理化建议的模式。

　　改善专题项目的来源是部门方针中生成的行动计划；也可以是可节拍分析瓶颈或价值流爆炸点、本部门的关键问题、厂部或其它部门所提出的关键问题。

　　改善专项管理制度的目的

　　创建一个让员工参与精益生产专题项目的渠道，并使专题项目的管理标准化，激发和便于员工参与专题改善；聚焦工厂关键问题点，实施问题解决，消除浪费，提高企业经济效益。

　　改善专题项目是指需要跨部门（车间或科级单位）组织人力、物力、财力方能实施的改善项目。改善专题项目强调过程的实施，要求使用DMAIC或PDCA方法论展示项目实施过程。在丰田汽车，改善专项通常以A3报告的形式展示。

　　改善专题项目管理职责

　　精益生产管理办公室负责对项目申请表收集和组织审核；

　　项目领导小组负责对项目预算进行审核；

　　各业务部门根据精益生产管理办公室的要求，派代表参加多部门评估小组；

　　对需要跨部门实施的专题，由多部门评估小组负责指定部门进行注册立项；

　　每周由CIP主管组织一次专题注册实施例会，对本周专题注册完成情况和遇到的问题进行总结和汇报，为下一步有效过程控制和业务实施提供条件；

　　项目经理根据精益生产管理办公室的报告，每月度参与一次车间及班组专题注册项目评估和考核工作；

　　总经办根据精益生产管理办公室的报告，每月度考核一次，并及时公布考核结果。

　　专题项目的实施

　　专题项目注册后，各部门负责人应将与其部门有关的专题项目进行目视化管理，并督促实施。

　　专题项目在项目注册前由生产经理对专题注册项目进行资源评估和审核；精益生产办公室负责组织、协调相关部门资源予以支持，保证专题注册项目顺利开展。
　　改善专题项目奖励方案

　　评价流程

　　专题项目注册并实施完成后，按如下流程进行审查，改善项目最终得分为：所有多部门评估小组成员评分的平均分。
　　多部门评估小组构成

　　项目经理、项目领导小组成员、执行经理、CIP主管、工厂财务主管、非当次评估、车间主任、及车间主管代表（1人）。