精益管理专业术语-P系列1

日期:2017-03-09 / 人气: / 来源:www.biglss.com / 热门标签:

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  1.Production Analysis Board (生产分析板)

  通常是一块置于生产工序旁边的白板,用来显示实际操作与计划的对比。

  图例是一个工序计划和实际产量的对比。当实际产量与计划不符时,问题与发现的原因都记录下来。

  生产分析板是一个重要的可视化管理工具,特别对那些刚开始走向精益转化的公司。然而,更重要的是,生产分析板是一个发现问题和解决问题的工具,而不是用来安排生产的工具。生产分析板有时也被称为生产控制板、工序控制板,或者更恰当的说——是一个“问题解决板”。
  精益管理生产分析板

  2.Pull System(库存超市与顺序拉动混合系统)

  库存超市与顺序拉动系统可以混合使用——也是通常所说的c型拉动系统。这种混合型系统通常适用于一个公司,它小部分型号,大约20%,的产量占到公司每天总产量的80%。根据把各种型号的产量分为(A)高,(B)中,(C)低,和(D)不经常的订单四种类型。D型所代表的是特殊订单或者维修用零件。要生产这类低产量的产品,就必须制造出一种特殊的D型看板——代表一定的数量。这样的话,调度部门就可以按照顺序拉动系统来安排D型产品的生产顺序。

  3.Push Production (推动生产)

  按照需求预测生产大批量的产品,然后把它们运送到下游工序或是仓库。这样的系统不考虑下一个工序实际的工作节拍,不可能形成精益生产中的连续流。

  4.Pull Production(拉动生产)

  一种由下游向上游提出生产需求的生产控制方法。它是组成及时生产系统的三要素之一,使用它能消除过量生产。

  与之相对的就是推动生产,按照需求预测生产大批量的产品,然后把它们运送到下游工序或是仓库。
  精益管理拉动生产

  5.Process Capacity Sheet(工序能力表)

  这张表格用来计算一个工作单元里,相关的每台机器的产量,以确定整个单元的真正产量。从而发现问题,并消除瓶颈。这张表格确定了机器周期时间,工具安装和转换间隔,以及手动工作的时间。

  6.Process Village (加工群)

  一种按照生产工序,而不考虑产品系列的生产布局方式。精益组织试着把这种过程重新部署为产品系列的工序。

  下面的图解显示了一个自行车厂加工群和产品系列,这两种不同布局的对比。
  精益管理加工群

  7.Production Control (生产控制)

  用来控制生产,和安排生产节拍的任务,以保证产品能够按照顾客要求、平稳的、迅速的流动。

  在丰田公司,生产控制部门是一个关键的职能部门。当产量不足时,加速生产节奏;当产量超量时,降低生产节奏。在大批量制造公司里,生产控制只负责诸如材料需求计划,或是物流等孤立的任务。

  8.Production Preparation Process(3P) (生产准备过程)

  一种用来设计精益生产的方法的方法,可以应用在新产品或现有产品需要变更的时候。

  一个跨职能的3P小组,首先检查整个生产过程。然后为各个生产工序开发一系列可选方案,并把这些方案与精益准则进行比较。小组在订购设备及安装前,先使用简单的设施,模拟生产过程,并进行虚拟检验。

  9.Product Family Matrix (产品系列矩阵)

  一个指导精艺思想者识别产品系列的图表。

  这个公司共有七条生产线,通过与顾客的讨论,他们把装配工序和设备排列到一个产品系列矩阵后,很快发现A,B,C这三种产品,有着非常相近的生产路径,可以把它们按照一个产品系列绘制成为了一张价值流图。

  10.Policy Deployment (政策实施)

  一个把公司的纵向及横向功能与战略目标相结合的管理方法。一个明确的计划(典型的是年度计划)要写明准确的目标、行动、时间、责任,以及衡量的方法。

  政策实施的目标,是把所有可用的资源,配置到优先的项目中去。因此只有那些值得的,以及可以实现的项目,才会被接受。这样可以避免启动许多可能在单个部门很受欢迎,但却未必被跨职能部门一致同意的改进项目。

  当一个公司在精益转化中取得进展,并获得更多的经验之后,这个过程就应当变为“下-上-下”,组织中的每个部门,都向管理层提出改进性能的建议。在一个成熟的精益组织中,例如丰田,这个过程称为政策管理而不是政策实施。

  11.Plan For Every Person (为每个人做培训计划

  一份员工的培训计划表,标明了员工需要掌握和已经掌握的技能。

  在下面的这个样例计划中,表格顶端列出员工需要掌握的技能,左边一列是员工姓名。阴影部分代表员工已有技能的水平。对应空白或是部分阴影的日期,是员工获得那些必要技能的培训目标。在评价员工在多过程操作中,必备技能时,这个工具特别有用。
  精益管理为每个人做培训计划

  12.Plan For Every Part(PFEP) (为每个产品做计划)

  过程中每一个零件的详细计划,并注明所有与生产过程相关的信息,这是丰田生产系统的一个关键工具。

  应当包括零件号,零件尺寸,每天使用的数量,准确的使用位置,准确的存放位置,订单频率,供应商,单位包装规格,从供应商处发货的运输时间,集装箱规格和重量,以及任何其它相关的信息。关键在于要准确的说明搬运和使用每个零件的所有方面的信息。

  13.Pitch (单位制造时间)

  在一个生产区里,制造一箱或一个产品所需要的时间。

  计算单位制造时间的公式为:

  单位制造时间=节拍时间×包装数量

  例如,如果节拍时间(每天可用的生产时间除以每天的客户需求)为1分钟,包装数量为20,那么:单位制造时间=1分钟×20件=20分钟

  将单位制造时间、生产均衡柜,和“有节奏”的材料搬运接合起来,能够帮助管理者确定工厂的生产节奏。

  14.Plan, Do, Check, Act(PDCA) (计划,实施,检查,行动)

  一个以科学方法为基础的改善循环。对一个过程提出改善方案,实施这个方案,评测结果,然后再采取适当的行动。在W. Edwards Deming于20世纪50年代把这个概念引入日本之后,也常称之为戴明周期(Deming Cycle or Deming Wheel)。

  PDCA有四个阶段:

  计划:确定一个过程的目标,以及实现目标所需要采取的改革方案

  实施:实施这些方案

  检查:根据执行效果来评价改进结果

  行动:将改革后的程序更标准化,然后再次开始这个循环

  15.Pacemaker Process (定拍工序)

  任何可以确定整条价值流生产节奏的过程。(注意不要把定拍工序,和由于生产能力不足而限制下游生产的瓶颈工序相混淆)。

  定拍工序通常是价值流末端总装单元。当一个产品流,从某个点一直到价值流的末端,都是先进先出(FIFO)的方法,那么定拍工序就应当是这个点。

  16.Production Lead Time (产品交付期)

  Production Lead Time(产品交付期,也称为产出时间throughput time或Total Product Cycle Time总产品周期时间),产一件产品,从开始直至结束所需要的时间。在车间里通常称之为“大门到大门”时间。这个概念还可以应用于产品从开始设计到结束的过程;或是把原材料,经过一系列工序加工成产品的时间。

  17.Processing Time(加工时间)

  真正用于设计或是生产一个产品的时间。通常情况下,加工时间只是产品交付期的一小部分。
  精益管理加工时间

  18.Process Capacity Sheet(工序能力表)

  开展工序研究的结果,是制定标准化操作步骤之一。由它,可得一个生产单元里每一相关机器的产量,进而确定整个单元的真正产量。从而发现问题,消除瓶颈。他包含了机器周期时间、工具安装转换时间及间隔,手动工作的时间。
  精益管理工序能力表

  19.Point-of-Use Storage(使用点存放)

  把零件和材料存放到操作工序尽可能近的地方。装配厂增压器的位置的改进就是按照使用点存放的理念进行的。

  20.Pacemaker(节拍器)

  一台设备或一项技术,用来确定生产节奏和节拍时间。

作者:博革咨询


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