第二部分  金牌班组系统导入：基础管理

第3章  第1个月：班组长自我管理能力提升

3.1  金牌班组长角色认知与定位

3.1.1班组长管理水平现状

大多数企业的班组长选拔比较简单，大多数采用师傅带徒弟这样的一种方式，主要也是源于这一职位的特殊性——处于组织结构的是底层。他们可能有着过硬的技术本领，或有着不错的人缘，但无论属于哪种情形，有一点却是共同的，那就是他们的管理技术多数是靠经验累积而来的。这样如同黑夜里的路灯，盲区很大，也难以看得长远。这不仅影响到自身的发展，还有可能影响到企业的生产、质量、安全等。那么企业的班组长主要存在着哪些问题呢？

²  生产技术型

用对待设备的方法对待人。这类班组长一般都是企业的业务能手，他们有着过硬的技术。正如此，他们不屑于与交往，更专注对设备的维护与技术上的更新，不善于沟通，组织协调能力严重欠缺。

²  官僚主义型

态度强硬，官僚作风。若论执行力，这类人也许是最强的，作为员工非常难得，但作为“官”不是很大的管理者却是致命的，过于强硬的工作作难免给人留下“官僚”的印象。

²  自由散漫型

得过且过，缺乏责任。“当一天和尚撞一天钟”“不求无功，但求无过”等观点是这类班组长的真实写照。在任何企业中都有这样一群人的影子。他们的共同特点就是工作不积极主动，缺乏热情和责任心。因此，在团队中难以树立威信。

²  劳动模范型

勤恳务实，缺乏领导。与自由散漫型相比，这类班组长要务实一些，他们大多能够做到踏实、勤恳，为人也比较忠厚老实。正因如些，他们的领导力明显不足，难以服众，搞不好所有的活儿他都能一把“挑”了，对于管理者来说是任重而道远了。

²  哥们义气型

感情用事，缺乏原则。这类班组长与劳动模范型相比，不缺乏领导力，但由于太感情用事，往往对人不对事，原则性又很差，所谓“没有规矩，难成方圆”。

无论班组长是上述哪种类型，他们都没有令人满意的管理能力和应对突发事件的能力，导致企业决策在最基层得不到有效的贯彻和执行，严重地影响企业的最终效益。

3.1.2班组长三重角色定位

①面对上级的角色定位

上级对班组长的期望包含：在你的权限内，尽你所能地处理好问题；重视结果胜于过程；先做事、再讲其他；不要越权处理事情；重视领导权威……等等。那么，班组长面对上级时，应该扮演以下三种角色：

²  传承者

传递组织工作理念和员工行为要求，传达组织工作任务和完成目标要求，传递组织各项制度和员工执行要求。

²  责任者

理解岗位职责、工作内容和要求，落实班组制度、流程和工作标准，解决班组中存在问题并消除影响。

²  执行者

制定工作任务计划和实施步骤，检查计划完场情况和工作结果，传递工作情况和工作结果信息。

②面对下级的角色定位

下级对班组长的期望包含：办事公道，关心部下；下达的目标明确，准确发布命令；及时指导下属、帮助下属解决困难；能给下属带来荣誉，给予赞扬……等等。那么，班组长面对下级时，应该扮演以下三种角色：

²  领导者

明确工作理念，做员工的行为示范；引领员工思维，培育员工精神和意识；发现和激励员工的优秀意识和行为。

²  管理者

建立班组的岗位工作规范和标准；督导流程规范的实施与落实；改善和消除工作中的浪费。

²  训练者

教授、提升和拓展员工技能；培养员工良好的职业精神和习惯；给员工提供学习平台。

③面对平级的角色定位

平级对班组长的期望包含：用建议代替直言，提问题代替批评，让对方说出期望，诉求共同的利益，顾及别人的自尊……等等。那么，班组长面对平级时，应该扮演以下两种角色：

²  协作者

关注组织整体目标，培养大团队精神；理解和满足合作伙伴的工作配合要求；做好职责接力区的工作，多跨一步。

²  支持者

共同分享组织内的资源和信息；及时沟通工作内容和信息。

表3-1金牌班组长的“八大角色”

3.1.3班组长的权限

①职位权力

²  法定权

厂规和法律中赋予班组长的其他权力，统称为法定权。例如信息处理权就属于法定权，上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达；下属反映的情况如果班组长能处理，就不必上报，此外流程改造权，设备更新权，也都属于法定权。

²  奖励权

如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权对其进行物质或精神方面的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好，另一个更重要的作用是充分发挥他的模范带头作用，以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作，把本职工作做得更好。班组长的这种权力就是奖励权，这种做法被称为正激励，有人将其形容为“哄着朝前走”。

²  惩罚权

员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从组织纪律的安排，那么就要惩罚他，严重的可以将其停职，甚至开除，轻的可以在班组会上口头批评一次，或单独对其进行批评，目的是让其按照既定的目标、规章制度来完成任务，它的目标是正的。这种权力称为惩罚权，这种做法被称之为负激励，有人将其形容为“打着朝前走”。

②非权力因素

同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却使员工口服心不服，甚至当面顶撞，除了职位权力之外，还有一个作用很大的因素———非权力因素，影响着班组长的权力。

非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素的运用。非权力因素包括专长权和个人的影响力。所谓专长权是指懂技术，会管理。个人影响力是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作。

管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的，而是靠自己和员工们的长期共同奋斗形成的，管理者不能期望通过一件事或模仿谁就能提高自己的影响力，这是一种长期的感情投资。但领导者有了个人影响力之后，要慎用个人影响力，以免“透支”。当你具备了一定的个人影响力之后，应在不得不用的关键时刻使用，以应付突发性任务、紧急事件。古人所说“服人者，德服为上，才服为中，力服为下”，指的就是这个道理。

²  力服

力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。

²  才服

才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。

²  德服

德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。

一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心。

3.1.4班组长的职业理念及职业规划

①班组长职业理念

²  敬业

第一，热爱你的组织和团队，视组织与团队的胜利为最高荣誉和行动准则；第二，热爱你的职业和工作，赋予它使命感、价值感和责任感，自动、自发、全力以赴地投入到目标的实现之中。   

²  服从

把服从视为对公司及上司忠诚的第一要义,无条件的服从并绝对执行；没有员工的服从，任何绝佳的战略和设想都是不可能被执行下去的；没有员工的服从，任何一种先进的管理制度和管理理念都是无法建立和推广下去的；没有员工的服从，任何一个精明能干的领导都无法施展其才略和雄心；服从是企业提高执行力的源泉。 

²  务实

务实的员工为老板工作，不只是想得到相应的报酬, 许多时候，得到老板的赏识和青睐在他们看来显得更为重要。工作中，也许你像爱因斯坦一样聪明，创意也绝对独特，可就是在老板的眼中显得无足轻重，为什么会这样呢？不是你的能力太低，也不是你不喜欢自己的工作，可能是缺乏一种埋头苦干的工作态度，喜欢用虚伪的外罩来赢取老板的赏识，但是你必须清楚，每一个老板都首先是个务实的人，所以在赢得嘉奖前，必须象你老板一样务实工作。 

²  做事先做人

平易近人，和睦相处是做人的本分，做人并不是说遇事迁就或讨好别人，更不是将自己高高挂起，不食人间烟火，而是需将自己熔于团队，共同打造班组。

²  制定工作目标导向

没有目标就没有行动导向，盲目从事只能让事情越做越糟糕，基层管理者是领头羊，领头羊失去了方向，班组成员将无所适从，一团乱麻的团队如何去谈高效。

²  注重潜能开发

大多数人的潜能都未能得到充分的发掘，潜能未被发掘就是在白白地浪费资源，挖掘班组现有资源的潜能是我们基层管理者义不容辞的责任。

²  工作专注，充满自信

工作专注，遇事沉稳，面对困难和挫折从不气馁，有高度的自信。

²  工作主动，感于承担责任

自动自发，把工作看作是自己的第二生命。任何时候，敢于并善于承担责任，时时刻刻都保持强烈的责任感。

²  进步、勤奋、终生学习

在工作中不断进步，不断地提高自已的综合能力。积极心态，不断进取。

²  对自己的职业忠诚

忠诚是无价之宝，始终把忠诚当成自已必须具备的职业品质，并对公司及上司一心一意。

²  自律

洁身自好且宽以待人，有着良好的习惯且自律性强。自律不是一种纪律，而是在没有规章制度要求你，没有主管强迫你时，你在自己的工作中保持一种高度的行为与心理的自我约束。

²  善于控制情绪、不断提高情商

真正决定一个人成功与否的关键，是“情商”能力而不是”智商”能力，高情商的人，能够直面惨淡和失败，也能以平常心看待成功，是打倒无数次还能站起来的强者。如果一个人性格孤僻、自卑、自负、脆弱、情绪不稳定、不善于与他人协作和沟通，即使他智商再高，也很难有成就。

²  理解

不管公司顺利，还是遇到困境，都一如既往的支持老板的事业。

²  定位

有自知之明，且能够正确看待自已，给自已准确定位。

²  信任

相信自己，相信团队；信任就是力量；观点需深入人心。

²  危机意识

要知道世界是在不断变化的，静止是相对的,运动是绝对的，停滞不前，等待的结果就是挨打。班组长一般年龄都不大，如果依仗自己还年轻，时间还很长，无危机意识，到头来你将一无所成。危机可激发人竭尽全力去奋斗，紧迫感是塑造自我的第一步。

②班组长职业生涯规划

职业生涯规划就是把个人发展与企业发展相结合，将个人能力、志向、兴趣与条件、机会和可能性综合考虑，规划一生所从事的适合职业和发展阶段。现代社会是一个处处充满竞争，却时时有机会，而又面临被淘汰的可能性，在这样一个大环境下，班组长不仅要带领全班完成日常的生产任务，还应该不断提升自己，“打铁还需自身硬”，要有一个长远的发展目标才行。

²  认清自己

可能是当局者迷的原因，人最难判定的不是别人，正是自己。顺境的时候，天生我才必有用！逆境的时候，就开始怀疑自己，觉得处处不如别人。为了给自己正确地认清自己，需先客观地给自己把脉：

你的能力基础是什么？自己有什么优势？自己到底想干什么？你喜欢现在的工作吗？自己能赶干什么？你的性格特点有哪些？你与人的交往能力强不强？你的技术比别人高吗？公司可能提供什么机会和条件？自己的弱点在哪里，应该如何调整？……等等。

²  结合现实确定发展方向和目标

在长远的目标选择上可以按自己的价值观、理想去确定，分析未来的发展趋势、经济环境、地域条件以判断机会的大小和可能性；而近期规划则具体考虑自己的技能、情商、性格等综合因素，与同龄人进行优劣势比较，对自己能力进行正确的判断。

虽然每一位员工都会有自己理想的职业愿景，但必须结合具体的情况和机会。从总体来看，我们班组长未来有两条路走：

第一条，按专业技术方向发展。一些不太愿意与人打交道的人适合选择这条道路。

第二条，管理取向。能够与人打交道的人可以走这条道路，通过提高自己人际沟通、分析问题等方面的管理能力，把自己培养成级别更高的干部。

不管走哪一条路，我们都必须树立一个“终身学习”的理念，从实践中来到实践中去。在今后的工作中，要提高自己的文化素质，系统地补充各方面的知识。

²  自我开发

清晰地规划自己的人生目标是成功的基础，但更重要的是以今天的工作岗位为平台，结合企业的培训与锻炼，不断地进行自我开发，自己做自己命运的主宰。

图3-1：华为五级双通道模型图