精益无捷径:详解精益计划的三大要素

    大部分的精益计划包括三大要素：改善（Kaizen,日文意指精益求精）研讨会、标杆参观以及从实施精益成功的公司招聘员工。虽然这三大要素皆能有重要贡献，不过要想取得成功，它们都必须融入一个综合的精益转型计划。应用不当反而会造成损害，招致员工的失望与怀疑。

    

    这三大要素如果分开来看，都各有各的不足：改善研讨会只能教人们使用工具与技术，却不能创造出公司整体的运营系统；在标杆参观中，观察者往往只看到精益运营的实体层面，而深层的精益原则却仍然隐藏其中而未获解释；至于曾经在精益环境中工作过的人，也不见得知道如何创造精益环境。

    

    让我们逐一讨论这三大要素。

    

    改善研讨会

    

    假设有个简单的业务系统，共有六个流程。典型的改善研讨会只着眼于其中一个流程，并集中力量在一两周之内努力实现大幅改善。针对改善研讨会，通常会成立一个跨职能小组，专门负责找出无效率的地方（人员过多、库存过多、质量问题）,并提出可以“放手”去迅速进行的变革。

    

    从不同职能部门中找一批人来进行短期密集的研讨，这样的改善研讨会充其量只是暂时性的组织，着重的也只是单一狭险的任务。一旦研讨会成员回到平时的工作岗位，那么实际负责执行流程的人员就失去了必要的支持。这样一来，业务系统并没有发生真正的改变，流程会很快又回复到原来的状态。

    

    标杆参观

    

    根据我们的经验，要弄懂标杆参观中所看到的事情，可能会非常困难。以看板为例，你可能知道看板是用来启动上游的生产与交货，但是你在标杆参观时，看到的只不过是在零配件盒子上贴着的小卡片，却看不见运营系统中流程的调节方式。

    

    标杆参观无法让你完全了解系统的所有技术方面，更无法看出员工的角色与责任是如何定义的，他们是如何处理工作的，以及员工应具有何种心态才能前后一贯地履行其所担负的角色与责任。不仅如此，参观仅是一张快照，而不是一组动画，无法显示事情迄今的发展，也不能告诉你以后的样貌。

    

    精益的实际做法无法从一个地方剪下，再复制到另一个地方。精益体系更像是一个生命体，而不是死东西。它把运营系统中不同的部分连接成一个连贯的整体。这就是为什么孤立的精益举措，通常都会失败。有些管理者急着把标杆参观中所看到的做法移植到自己的组织中，但是最后却会很受挫折，因为他们发现自己的努力并不能带来持久的影响。

    

    从实施精益成功的公司招聘员工拥有精益运营实务经验的人员多来自生产环境，通常是具有优良传统的企业的生产操作人员或团队领导。他们确实有相关知识或专长，不过他们最了解的还是如何在一个综合流程中实施精益运营。对于该如何调整价值流或业务系统来产生新的工作方式却知之甚少，对如何建立支撑和维持业务系统的架构也缺乏经验。换句话说，要建筑工人扮演建筑师的角色，是错误的期待。

 

    从实施精益成功的企业招聘员工

    

    之所以会有从实施精益成功的企业招聘员工的想法，是因为现在广泛的趋势是自下而上来进行运营改善。这或许是想改变以往的方式，因为过去10——15年采用的自上而下的改善计划执行得十分吃力，例如TQM(全面质量管理）就是从CEO开始慢慢渗透到整个组织的各个层级的。对管理者而言，与其等待自上而下的计划慢慢发酵产生实质利益，倒不如从工作现场着手开始改善。

    

    不过，这个自下而上的新方式，往往缺乏正确的观点、支持层级与架构，无法确保变革能够持久。假设你的目的是通过重新配置生产线来减少其所占空间，那么也许生产线旁的库存确实可以很少，但是如果整个物流系统仍维持每周以货板来运送零件，那么你很快就会陷入混乱。之所以会发生这些问题，是因为管理者不了解运营系统从传统转型到精益究竟牵涉到什么。

    

    精益是一种综合方式

    

    光靠改善运营的实体方面，是不可能弥合实际绩效与顾客、股东要求之间的差距的。真正的精益计划会对运营相关组织结构和正式的管理流程造成挑战。精益生产寻求的是诊断并解决文化与行为上的障碍，以便能同时推动工作现场与管理层的变革。

    

    比方说，一家超市设立一个小组来改善上架方式，好让超市有更多时间来服务顾客。那么他们该采取什么措施才能创造持久的变革？

    

    就作业本身而言，必须先清楚地界定上架流程，并辅之以简单的标准与实用的培训。至于管理架构方面，还可以增加可视化管理工具，例如磁性白板和颜色卷标等，一方面可以追踪各个员工所从事的工作，另一方面还可以用来作为人力分配的基础。诸如每小时处理的件数、每趟卸货所需的时间等一些重要指标都可以每天进行追踪，并在每天早晨举行简短的小组会议来加以讨论，并商定当天工作的重点。

    

    最后，员工必须从一开始就能参与，这样他们才会明白变革背后的原因、将会发生的变化以及自己所应担负的角色。随着工作的展开，一线员工必须要能体会新工作方式的好处，比如能让他们多花时间在顾客身上少费时间在幕后处理琐事或意外事件等。如果员工没有受惠，那么管理层就无法确保员工会继续付出更多努力与参与，而这些却是使精益收到成效所不可或缺的。

    

    员工的思维与行动方式，以及他们所处的工作系统都必须同时改变。 如果在不改变系统的情况下来解决运营问题的根本原因，员工就会发现自己被要求做的事情与其日常实际的工作经验差距很大，很快就会感到泄气。另一方面，如果运营系统和管理架构都经过了重新设计，但是员工并未全力投入，那么任何改善最终都将烟消云散。

    

    要进行精益转型，需同时从企业中的三大要素着手，以创造出稳定的变革平台。这三大要素是运营系统、管理架构以及心态与行为。忽略其中任何一项既不明智也不可行，因为这三个环节的任何一个都会引发其他两个环节的连锁反应，导致改善平台不稳定。