精益生产绩效管理：设计系统与设定目标

    设计系统

    

    在公司精益生产管理项目积极展开绩效管理之前，需要先为运营系统建立适当的正式架构。它首先应阐明总体企业目标：比如成本降低10%,100%全面及时交货或在接下来的三年，顾客退货率达到百万分之二。选择重要的运营目标可不是听起来这么简单，许多公司常常设定太多的目标；我们曾经共事过的一家公司竟然设定了21个目标！每天都要在这么多目标之间取舍根本不切实际，而且会产生不可预测的结果。事实上，管理者需要的是一个指标简表来帮他们进行优先排序。

    

    接下来是在整个组织中建立指标架构，将最低层的主要动因与核心的总体目标联系起来。必须特别注意的是，较低层的指标加总后应等于较高层的指标，而且每个层面都要纳入所有的关键指标，每个指标都要有清楚的数学定义，这样才能确保计算所需的数据可以随时获得，或可以轻易地通过更改数据获取方式来获得。

    

    一旦确定了每个层面的关键绩效指标（KPI)之后，管理者就必须决定这些指标的报告方式，以及谁该负责指标的收集与报告工作。如果要使用工工具，那就需要经过评估，以确保工具能符合目的，或数据库架构与算法能接受调整。通常在确定新的关键绩效指标后，就需要改变输入IT系统的人工数据收集方式。

    

    设定目标

    

    流程中的这一步骤可以把一次性的系统设定与动态绩效考核周期联系起来。要确保改善计划的稳固，总体目标必须仔细地与一线小组及小组长制定的自下而上的改善计划协调一致。对设定大胆的延伸目标应审慎对待。

    

    对亟需改变以求生存的企业，或是要刺激员工大胆求变的企业，这类目标可以是有效的强心针；不过经常使用的话就会打击士气。如果员工发现所设定的目标无法达成，那么很快地，他们就会觉得身心俱疲且丧失信心。