生产期量的设定、控制及考核

　　对于按照订单交付的制造企业而言，期量可能是最重要的计划参数。包含了订单评审周期，生产周期，采购周期，成品交付周期几个期量；对于部分企业，还包括产品设计周期。其中生产周期是最关键的内容。

　　生产期量的制订主要有3种方法：1）历史数据法；2）按工序分配固定周期；3）工序累加制造周期*安全系数；

　　第一种方法适合于车间中不同的产品工艺路线相似，企业根据投料时间，完工时间的实际时间的平均值来确定周期。这种方法并不科学，一般来说存在较大的改进空间。

　　第2种方法是将产品的工序展开，根据工序的制造周期给定一个相对固定的期量。例如以某机械企业为例，对于中小金工零件，加工工序每道工序期量设为1周，虽然可能加工时间只有1小时。
　　对于某企业，其机加工工序每个工序期量设为1天。

　　这个期量实际上是从2个责任主体的交接来考虑。由于信息化系统相对滞后，2个部门之间交接需要当面点数，为了提高交接的效率，采用固定周期的交接模式。每周或每天的固定时刻2个分厂进行交接点数。

　　第3种方法适合于一些关键部件的管理。以某机加工零件为例，其工序长达30道，如果每个工序都是按周交接的模式是无法满足客户需求的。这些产品基本都是前工序完工后，立刻与后工序进行交接点数。这种模式相对来说对生产控制资源要求较高。

　　设定什么样的系数是第三种方法的核心内容。博革咨询当初在飞思卡尔工作时，公司总部聘请了TBM咨询顾问来进行指导，当时总部要求降低所有产品的制造周期，大家询问该如何设定周期目标，安全系数水平。LT/CT。  当时美国顾问回答如果能做到LT/CT达到2的水平，就可以算是一流水平了。然后精益小组计算了自己的系数，发现封装大约在2.5-3倍水平，而测试生产在3-4倍的水平。

　　后来，笔者从事了咨询行业，每次给客户计算LT/CT的比值时，发现基本超过了4倍的系数。基本上博革咨询按照3倍的系数作为项目目标，都能有效的降低客户的制造周期。

　　唯一的例外是在德阳的发电设备客户，其产品交付周期接近18个月，其中转轴的加工周期接近8个月，当时客户立了一个改善项目，缩短转子的制造周期。统计完历史数据，发现该企业的平均LT/CT系数只有1.6倍。完全打破了博革咨询的认识。原来转子加工是客户的关键路径，企业专门安排了一名转子计划员负责安排转子生产，该计划员采用的是手工排甘特图的方式，规划了每一根转子在每一个机台的开工完工时间。对于关键工序，每个班次的加工量都有严格规定。所以保障了这个系数。

　　很少有企业直接对生产期量进行考核，而是通过控制开工和完工日期来进行考核，计划部门规定了车间的交付日期和开工日期，通过计划完成率进行考核。

　　在博革咨询接触过的企业中，只有飞思卡尔半导体对生产期量专门开发了系统进行监控，按产品SKU计算出每个产品每个季度的均值和75%的上限均值，然后如果实际周期超过了期量标准，则供应链计划部则要求制造部门提出改进措施。如果实际周期低于期量，要求制造部门在系统缩短期量标准。

　　对于制造部门来说，缩短期量意味着交期考核更为严格，一般都是抵触缩短期量。聪明的部门甚至通过控制完工时间来凑期量。就以博革咨询服务过的飞思卡尔来说，有一个部门就在完工的所有的工序之后，不立刻报完工，而是等到了接近周五的时候集中报工，这样可以保证实际的平均期量与系统设定期量基本匹配。